Организационная стратегия.
Руководители отвечают за распределение ресурсов для достижения заявленных целей организации, и именно здесь в игру вступает организационная стратегия. Успешное управление ресурсами зависит от эффективного планирования. Руководиетли должны определить стратегическое направление деятельности организации и разработать план реализации стратегии. Этот план определяет путь организации в будущее, а его реализация предполагает принятие решений о распределении ресурсов для достижения поставленных целей. Организационные ресурсы включают интеллектуальный капитал, продукцию и финансовый капитал, но самым важным ресурсом является человеческий капитал - люди, благодаря которым все это происходит. И поскольку большинство организаций тратят наибольший процент своих средств на рабочую силу, фирмы, которые согласовывают свои стратегии в отношении персонала со своими организационными стратегиями, являются наиболее успешными.
Процесс стратегического планирования начинается с определения того, чего организация хочет достичь в течение разумного периода времени. В прошлом стандартной деловой практикой было планирование на длительный период, например, на пять, десять или двадцать лет, но в сегодняшнем изменчивом деловом климате большинство организаций планируют на более короткий период, например, на один, три или, самое большее, пять лет. Чтобы ваша организация оставалась конкурентоспособной, необходимо часто пересматривать свой стратегический план и изучать деловой климат в сфере деятельности вашей организации, чтобы понять изменения, которые могут повлиять на вашу организацию и ее стратегию. Разработка стратегии включает в себя оценку текущей деловой ситуации организации и определение того, куда она хочет двигаться в будущем. Управление стратегией никогда не бывает "отлито в бетоне" - это непрерывный, повторяющийся процесс.
Разработка стратегического плана.
Наиболее просвещенные организации включают человеческие ресурсы (HR) в разработку стратегического плана, так что план человеческих ресурсов может быть напрямую связан со стратегическим планом. Типичный подход к стратегическому планированию представляет собой трехэтапный процесс:
Составление заявления о миссии.
Организационная стратегия состоит в том, чтобы кратко, четко и тщательно донести до каждого сотрудника организации, в каком направлении движется организация, что является первым шагом в создании заявления о миссии. Этот документ описывает то, чем является организация сегодня, и то, что она ценит, в кратких и измеримых терминах. Заявления о миссии доводятся до сведения сотрудников, клиентов и покупателей.
Элементы формулировки миссии.
Формулировки миссии должны быть краткими и понятными для сотрудников, клиентов и широкой общественности. Некоторые элементы, которые необходимо учитывать при составлении заявления о миссии, включают в себя миссию вашей организации:
- Желаемый имидж на рынке.
- Целевой рынок для продукции или услуг.
- Продукция или услуги (описание).
- Местный, национальный или глобальный охват - где находятся ваши клиенты.
При разработке стратегического плана начните с серии вопросов, которые позволят получить информацию, необходимую для следующего шага в определении будущего направления деятельности организации. Вот несколько примерных вопросов:
Каковы ваши планы по росту?
Какова ваша этика?
С какими проблемами вы сталкиваетесь сегодня?
Что делают ваши конкуренты, чего не делаете вы?
Что выделяет вас среди конкурентов?
Какие изменения произошли в вашей отрасли или сфере услуг?
Как глобализация повлияла на вашу организацию?
Вышли ли ваши конкуренты на мировой рынок?
Есть ли возможности за пределами вашего текущего рынка, которые следует рассмотреть?
Соответствует ли ваша технология современным требованиям?
Какое влияние технологии оказали на ваших клиентов, членов или сотрудников?
Изменились ли ожидания ваших клиентов или членов организации?
Что вы делаете для сохранения имеющихся у вас конкурентных преимуществ?
Каковы ваши отличительные конкурентные преимущества, и как план будет опираться на них?
Как изменения в вашей стратегии повлияют на ваших сотрудников?
Есть ли у вас кадровые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей?
Какое влияние на вашу стратегию окажут изменения в демографической ситуации?
Какие юридические или нормативные изменения, которые могут повлиять на вашу стратегию, вы ожидаете?
Как и почему этот план отличается от предыдущего?
Все ли предыдущие элементы были выполнены? Если нет, то почему?
Что вы могли бы сделать для завершения этого элемента?
Насколько ваша стратегия отличается от стратегии ваших конкурентов и почему? Хорошо это или плохо?
Что вы знаете о стратегии ваших конкурентов?
Насколько точными были ваши прошлые бюджеты и прогнозы?
Что могло бы сделать их более точными и как вы измените процесс составления бюджета, если это необходимо?
Кто и с помощью каких инструментов будет измерять результаты стратегии?
Как часто вы будете контролировать прогресс?
Ответив на эти вопросы, вы можете определить, как организация будет использовать свои сильные стороны, устранять или минимизировать слабые стороны, использовать возможности и защищаться от угроз. Это называется SWOT-анализом (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) и должно проводиться ежегодно.
Приведение стратегического плана в действие.
Если организация определит хорошее стратегическое направление и установит цели и измерения для обеспечения достижения целей, она сможет представить свое будущее. Но после того, как видение сформулировано, ничего не произойдет без стратегии реализации. Именно здесь определяются обязанности и устанавливается ответственность. Необходимо составить график и запланировать проверки по этапам, чтобы стратегический план постоянно находился на виду у руководства и обсуждался на собраниях сотрудников. График следует пересматривать и обновлять, чтобы он был как можно более актуальным.
Доведение плана до сведения сотрудников.
После того как стратегический план разработан и понятен, крайне важно довести его до сведения сотрудников. Это может быть сделано в письменном виде, отправлено по электронной почте от руководителя организации или передано лично на собрании "всех сотрудников". Способ донесения информации не так важен, как сам факт ее донесения. Сотрудники должны знать, куда движется их организация, и как их работа вписывается в этот план; это особенно важно для сотрудников-миллениалов. Они уйдут, если им не будет ясно, как их работа влияет на вашу миссию.
Связь кадрового планирования со стратегическим планом.
Организации, которые связывают общий стратегический план со своими планами по поиску и удержанию сотрудников, как правило, наиболее успешны на современном конкурентном рынке. После разработки стратегического плана организации важно определить, какую роль будет играть отдел кадров в достижении целей организации. После определения стратегических областей, которые будут влиять на сотрудников, специалисты по планированию должны определить, нет ли в организации каких-либо ресурсов, которые создадут проблемы на этапе реализации. Именно на этом этапе процесса вопросы управления персоналом - критически важный элемент стратегического плана - вступают в игру. Организации, которые вовлекают HR в процесс стратегического планирования, вскоре узнают, что вопросы, связанные с людьми, влияют почти на все виды деятельности организации. Например, если план предусматривает строительство нового производственного объекта в другой стране, то, скорее всего, именно HR придется изучать рынки труда и деятельность профсоюзов в разных странах, рассматривать планы компенсаций, изучать процесс получения разрешений на работу и виз, изучать применимые планы льгот и собирать данные о том, распространяется ли действующий в организации план медицинского обслуживания на работников за пределами страны. Если в стратегическом плане прогнозируется рост, HR должен рассмотреть вопрос о создании кадрового плана. Для этого необходимо детально изучить текущую численность персонала и задать такие вопросы, как:
Каковы сильные и проблемные стороны нынешней рабочей силы?
Кто имеет право уйти на пенсию?
Есть ли среди нынешних сотрудников те, у кого есть проблемы с производительностью?
Означает ли прогнозируемый рост потребность в дополнительных работниках?
Какие навыки и способности - технические, административные, управленческие и лидерские - необходимы для выполнения работы?
Есть ли пробелы в текущих навыках сотрудников?
Что потребуется для достижения нового стратегического направления?
Получив ответы на эти вопросы, отдел кадров может решить, как заполнить пробелы. Например, если стратегия предполагает увеличение числа технических сотрудников в определенном отделе, то некоторые решения могут быть следующими:
1. Наем новых сотрудников.
2. Обучение существующих сотрудников.
3. Перевод сотрудников из другого места работы.
4. Выполнение всех вышеперечисленных действий.
Если выбор сделан в пользу найма новых сотрудников, организации необходимо спланировать, как ввести их в рабочую культуру, чтобы сделать их переход в организацию как можно более плавным и продуктивным.
Ключевые рекомендации по управлению преемственностью.
Поймите, в чем уникальность вашей организации.
Признайте, что эксперты в предметной области имеют особые проблемы при управлении преемственностью - не так просто понять, как они могут вписаться в другие должности.
Определите ключевые должности и разработайте планы преемственности для ключевых должностей, в которых будет указан как минимум один, а лучше несколько потенциальных преемников.
Составьте подробный план развития целевых преемников. Используйте лидерские компетенции с осторожностью; будущее несовершенно в прогнозировании.
Со временем совершенствуйте свой процесс, понимая, что ни один процесс управления преемственностью не является идеальным.
Управление преемственностью как инструмент кадрового планирования.
Управление преемственностью используется в организациях для выявления и подготовки сотрудников, обладающих потенциальными навыками и способностями для перехода на ключевые должности, когда они станут доступными. Наличие плана преемственности обычно гарантирует беспрепятственное продолжение деловых операций, когда должность становится вакантной в организации в результате повышения, отставки, перевода или смерти. Управление преемственностью - это комплексный процесс, который начинается с определения потенциальных преемников и составления плана развития для каждого человека. Цель системы управления преемственностью заключается в том, чтобы создать в организации конвейер высокоразвитых лидеров, готовых (или находящихся в процессе подготовки) заполнить вакансии по мере их появления. Планирование или управление преемственностью должно быть частью непрерывного процесса планирования вашей организации и должно быть связано с системой управления эффективностью деятельности.
Связь HR и организации.
Типичная критика в адрес HR-специалистов заключается в том, что они не понимают бизнес, в котором работают. Критики считают, что они слишком сосредоточены на таких связанных с HR темах, как компенсации, льготы и рекрутинг, и не всегда уделяют время пониманию маркетинга, финансов и бизнес-операций. Это может привести к разрыву между HR-персоналом и другими руководителями организации. Хотя HR становится все более сложным, он не является самостоятельной функцией. Чтобы HR-специалисты были настоящими бизнес-партнерами, они должны как можно больше узнать о работе бизнеса своей организации. Изучение бизнес-планов, стратегических планов, годовых отчетов и других письменных документов - один из лучших способов сделать это; также как и налаживание контактов с другими сотрудниками организации.
Если вы новичок в организации или новичок на своей работе, отличный способ узнать больше о своей фирме и познакомиться с другими - составить список людей, с которыми вам нужно работать или взаимодействовать, и запланировать встречу с каждым из них. Возможно, вы захотите провести эти встречи за чашкой кофе или обедом, чтобы вы оба были более расслаблены, чем в конференц-зале. Перед встречей подготовьте ряд вопросов, чтобы начать разговор. Большинству людей нравится делиться своими знаниями и опытом, и если вы правильно подходите к этим беседам и уважаете плотный график коллег, эта стратегия может быть очень эффективной. Возможные вопросы могут быть следующими:
Как давно вы работаете в организации XYZ?
Что в этой организации привлекло вас?
Что было вашей самой большой проблемой в XYZ?
Что было вашим самым большим успехом? Что не дает вам спать по ночам?
Как ваш отдел вписывается в общую миссию организации?
Как HR-служба может помочь вам и вашим сотрудникам в достижении ваших целей?
В чем HR-служба XYZ преуспела в прошлом, а в чем она может улучшить свою работу?
Можете ли вы порекомендовать книги или другие справочные материалы, чтобы я мог больше узнать о том, чем вы занимаетесь в качестве [должность]?
Можете ли вы рассказать мне что-нибудь еще, что поможет мне стать лучшим деловым партнером для вас и вашего отдела?
Эти беседы должны быть диалогами, а не интервью, и по возможности неформальными. В идеале вас также попросят рассказать о своей биографии и целях. Вы также можете использовать эту стратегию собеседования, если вы проработали в организации некоторое время и получили повышение. Новый уровень ответственности потребует от вас иных функций, и знакомство с коллегами будет полезным в дальнейшем, когда вы будете работать вместе на благо организации. Для людей, работающих в HR-службе, будь то штатные HR-специалисты или менеджеры, на которых возложены обязанности HR, очень важно выучить#nbsp;язык организации и участвовать в обсуждении общей стратегии. Это может занять некоторое время, но это чрезвычайно важно для того, чтобы связать вопросы, связанные с персоналом, с остальной частью корпоративной стратегии.
Профессия HR сложна и постоянно меняется. HR-специалистам необходим доступ к информации об изменениях в трудовом законодательстве и государственных нормативных актах. Им также нужен доступ к другим специалистам в области HR, чтобы они могли поделиться "лучшими практиками" или попросить помощи в решении конкретной проблемы.
Обновленное сообщение для менеджеров.
Организации должны определить стратегическое направление, чтобы знать, куда они движутся и как они собираются туда попасть. Менеджеры по персоналу, наряду с менеджерами других отделов, должны быть ключевыми игроками в определении стратегического плана. После разработки плана следует уделить внимание разработке HR-плана, который связан со стратегическим планом организации и поддерживает его. Без нужных людей на нужных должностях стратегические цели, скорее всего, не будут достигнуты. План преемственности также должен быть включен в процесс кадрового планирования, чтобы обеспечить организацию преемниками на случай появления вакансий или роста. Тот, кто отвечает за работу с персоналом в организации, должен понимать бизнес, которым занимается организация, и уметь говорить на языке этого бизнеса. Это ключ к завоеванию уважения в организации и созданию реальной ценности для вашей фирмы!
Цикл статей «Основы HR».
#1 Стратегический hr менеджмент
#2 Стратегия привлечения талантов
#5 Управление результативностью