Когда речь идет о развитии талантов, современной тенденцией является то, что организации тратят на обучение сотрудников больше, чем когда-либо прежде, если учитывать все, начиная от стоимости книг и пособий и заканчивая зарплатой штатных специалистов по обучению.
К счастью, сейчас существует больше способов обучать сотрудников комфортно, недорого и эффективно, чем когда-либо прежде. Новые технологии, такие как мобильные устройства, вебинары, подкасты, видео, онлайн-курсы, социальные сети и "геймификация", делают обучение простым, удобным и увлекательным. Индивидуальный коучинг становится все более распространенным, причем не только для проблемных или высокопотенциальных сотрудников, но и для всех. И, конечно, традиционное обучение в классе - будь то в вашем конференц-зале, на публичном семинаре или на факультете образования взрослых местного вуза - по-прежнему является актуальным и эффективным способом обучения сотрудников. Некоторые организации даже создали свои собственные корпоративные университеты!
Как гласит цитата Зига Зиглара: "Единственное, что хуже, чем обучить сотрудника и заставить его уйти, - это не обучить его и заставить остаться". Вот почему именно вы должны вести борьбу за увеличение количества и улучшение качества обучения в вашей организации. При этом важно заручиться поддержкой энтузиастов (не говоря уже о финансовых ресурсах) со стороны руководителей высшего и среднего звена. Вы можете быть удивлены, узнав, что ваши сотрудники, несмотря на периодическое ворчание горстки циников, действительно хотят больше тренингов и получают удовольствие от процесса обучения. Но следует помнить, что взрослые учатся иначе, чем дети, поэтому их не следует учить одинаково.
Теория обучения взрослых.
Поскольку взрослые действительно учатся иначе, чем дети, тренерам необходимо понимать технологии обучения взрослых, чтобы помочь сотрудникам развить навыки и реализовать свой потенциальный рост.
Давайте начнем с основ. Лиза Ханеберг, автор книги "Руководство организатора: 10 шагов к тому, чтобы стать успешным менеджером: Developing Managers for Success and Excellence, говорит:
Менеджеры - это люди, по большей части взрослые, поэтому логично, что мы можем применить основные положения обучения взрослых к искусству и практике обучения менеджеров, не так ли? В качестве напоминания, вот некоторые из основных представлений о том, как учатся взрослые, и как тренеры должны использовать эту информацию:
1. Взрослые учащиеся должны чувствовать, что новая информация и навыки напрямую связаны с их целями и выгодой. Они должны быть вовлечены в процесс обучения эмоционально.
2. Взрослые обучающиеся хорошо реагируют на реальные примеры из практики. Обязательно поговорите с обучающимися о том, как теория и практика обучения связаны с их реальностью.
3. Взрослые учащиеся не любят, когда их заставляют посещать тренинги. Они хотят сами придумывать идеи для обучения и развития или иметь список вариантов, из которых можно выбирать. Тренеры должны воздерживаться от четкого предписания направления обучения или развития. Вместо этого следует вести открытые беседы с обучающимися и задавать вопросы, которые позволят им обнаружить и определить варианты своего развития.
4. Взрослые обучающиеся могут защищаться или чувствовать себя оскорбленными, когда им рекомендуют пройти обучение. Возьмите контроль над ситуацией в свои руки и попросите слушателей определить свои цели и информацию или навыки, которые в наибольшей степени помогут им достичь этих целей.
5. Взрослые учащиеся заинтересованы в своей карьере и успехах. Они могут неохотно делиться своими ошибками или недостатками. Помогите обучающимся найти подходящую среду обучения и пересмотреть систему оценивания, чтобы открытые дискуссии и обучение вызывали меньше страха и неуверенности.
6. Взрослые учащиеся сами оценивают свой прогресс и приветствуют четкую обратную связь на этом пути. Помогите учащимся определить, насколько успешно идет их развитие, и поощряйте их сразу же начать применять новые навыки.
7. Взрослые учащиеся приходят на тренинги или занятия по развитию с многолетним опытом, мнениями и менталитетом. Убедитесь, что у них есть возможность поделиться своими предубеждениями, признать их и преодолеть их. Концепции и практики, противоречащие их привычному образу жизни, будут приниматься и применяться медленно. Тренеры должны понимать и давать время на этот переход.
8. Взрослых учеников нельзя заставить учиться; они должны быть обучаемыми, и это их выбор. Способствуйте их прогрессу с помощью открытых и откровенных бесед, сосредоточенных на целях, которые они; желают достичь.
Следует помнить, что взрослые учатся не так, как дети, и у разных поколений взрослых также разные стили обучения. Представители поколения бэби-бум с большим уважением относятся к авторитетам и, как правило, преуспевают в традиционной классной обстановке. Представители поколения X, многие из которых выросли так называемыми "детьми на побегушках", хорошо реагируют на обучение, которое позволяет им работать независимо и учиться самостоятельно. Миллениалы - "цифровые аборигены", поэтому они хорошо воспринимают обучение с использованием новых технологий. Миллениалы имеют незаслуженную репутацию ленивых, но они хорошо реагируют на обучение, потому что считают получение новых навыков главным преимуществом в своей работе.
Все это не означает, что вы должны разделять сотрудников по возрастным группам и проводить разные тренинги для каждой из них. На самом деле, смешанная группа означает, что представители разных поколений будут помогать друг другу в обучении. Например, миллениал может помочь бэби-бумеру научиться пользоваться новым мобильным приложением, а бэби-бумер может показать миллениалу, как выживаться и процветать в культуре организации. Обучение представителей разных поколений - это хорошо!
Оценка потребностей.
Прежде чем проводить обучение, необходимо подготовить комплексную оценку потребностей. Во-первых, определите, какие навыки необходимы. Затем оцените текущий персонал на соответствие уровню этих навыков. Существует множество способов провести оценку потребностей в обучении. Например, менеджеры могут оценить сильные стороны сотрудника и области, требующие развития, на основе фактического результата работы и личных наблюдений.
Специалисты отмечают, что хотя мнение руководителей о потребностях сотрудников в развитии важно, оно не является исчерпывающим. Коллеги, непосредственные подчиненные и клиенты могут предоставить важную обратную связь о навыках, поведении и отношении человека. Процесс 360-градусной обратной связи - с участием тех, кто работает "выше", "ниже" и "на одном уровне" с сотрудником - может обогатить оценку и показать, как другие воспринимают их.
Разработайте индивидуальный план.
Изучив информацию о потребностях сотрудников, разработайте план действий, включающий разработку инструкций (цели обучения, содержание и интерактивные упражнения) с последующим внедрением и оценкой. Менеджеры могут приобрести готовые программы обучения, создать курс с нуля своими силами или найти тренера, который разработает индивидуальные занятия для отдельных сотрудников или отделов в соответствии с конкретными потребностями.
Один формат не подходит для всех. Подумайте, что лучше всего подойдет: обучение на рабочем месте, стажировка, неформальное обучение, аудиовизуальные средства, лекции, семинары, симуляционное обучение, дистанционные курсы, компьютерное обучение, открытые семинары или сочетание нескольких методов.
Различные стили обучения также имеют значение. Каждый человек лучше всего учится, когда обучение проходит в оптимальном для него стиле, а способ подачи информации влияет на то, насколько хорошо человек получает, принимает и адаптирует информацию. Коучинг и консультирование должны представлять информацию наилучшим образом для каждого человека с учетом его стиля обучения, а ответственность за построение и проведение тренинга лежит на менеджере.
Существуют десятки различных стилей обучения, приведем некоторые из них, наиболее применимые на рабочем месте.
1. Некоторые люди учатся визуально (они полагаются на визуализацию или создание мысленных образов), в то время как другие - аудиально (они полагаются на устное восприятие информации).
2.Одни предпочитают обсуждать, а не анализировать; другим нужно сначала подумать и обработать информацию, а потом говорить о ней.
3.Некоторые предпочитают сосредоточенно работать над задачей без перерывов и шума; у других более короткая продолжительность внимания, и они приветствуют перерывы и паузы.
4.Некоторые предпочитают сначала задавать вопросы или читать инструкции, а затем погружаться в работу, в то время как другие предпочитают сначала погрузиться в работу, а затем задавать вопросы или читать инструкции.
5.Одни предпочитают "общую картину" или глобальную перспективу, другим нравится пошаговое, линейное видение.
6.Некоторые люди решают проблемы быстро, другие больше размышляют.
Помните: постоянное развитие признано важным аспектом удержания сотрудников, и его не следует недооценивать. Процитируем китайскую пословицу: "Если вы хотите процветания на один год, выращивайте зерно. Если вы хотите десять лет процветания, выращивайте деревья. Если вы хотите сто лет процветания, выращивайте людей".
Коучинг, наставничество и индивидуальные планы развития.
Одна из тенденций, которая отмечается в последние годы, - это повышенное внимание к персонализированному обучению, будь то в форме коучинга, наставничества или индивидуальных планов развития личности (IPDP), в которых используется целый ряд различных методов обучения для одного сотрудника.
Коучинг, в частности, стал гораздо более распространенным явлением, чем раньше. И теперь он предназначен не только для высокопотенциальных сотрудников или сотрудников, испытывающих трудности на работе. Все больше организаций используют коучей для всех сотрудников или поощряют сотрудников нанимать коучей самостоятельно.
Организации берут пример с профессионального спорта, используя коучей практически для каждой значимой должности в организации. В сегодняшней рабочей среде менеджеры чувствуют себя обделенными, если им не назначили коуча.
Согласно мнению специалистов, коучинг должен быть частью более широкой инициативы по развитию лидерства и должен быть связан с общими целями и задачами организации. В наше время очень легко неквалифицированному человеку вывесить в Интернете объявление о том, что он является коучем, так что будьте уверены, что вы проявили должную осмотрительность. При выборе коуча обратите внимание на 1) опыт; 2) отзывы довольных клиентов; 3) философию, которая соответствует культуре вашей организации; 4) законную академическую квалификацию и/или сертификацию; и 5) подход, который резонирует с вашей собственной системой ценностей. Однако если вы наняли коуча по просьбе сотрудника, позвольте ему выполнять свою работу! Непродуктивно - возможно, даже несколько неэтично - управлять процессом, заглядывая тренеру через плечо и требуя ежедневных отчетов о проделанной работе или конфиденциальной информации.
Типичный контракт с коучем длится от трех до шести месяцев, и коучи обычно встречаются с клиентами два раза в месяц по шестьдесят-девяносто минут. Они могут встречаться лично, по телефону, по Skype или в любой комбинации этих методов. Обычный процесс состоит из первой встречи, оценки потребностей, первоначальной обратной связи, разработки целей, а затем серии регулярных встреч, направленных на достижение целей, которые клиент и коуч установили вместе. "
У руководителя, есть еще один ценный инструмент для обучения сотрудников: наставничество. Спрос на наставничество растет, особенно среди молодых сотрудников. Исследования показывают, что Миллениалы, в частности, имеют высокие ожидания в отношении себя и своей карьеры, и они лучше всего учатся с помощью наставничества. Ваши сотрудники хотят получить наставничество в двух областях:
Вы также можете вдохновить сотрудников на наставничество, поощряя их.
1.Учите сотрудников распознавать свои сильные стороны и использовать их.
2.Помогайте им разбирать собственные ошибки с чувством юмора или, по крайней мере, с достоинством.
3.Призывайте сотрудников к более творческому контролю над своей работой и проактивному подходу к оценке результатов работы.
4.Помогите им создать портфолио, в котором будут представлены их лучшие работы, и научите их тонкому искусству саморекламы.
5.Познакомьте их не с собой, а с наставником, который поможет им решить проблемы в краткосрочной, узконаправленной встрече, например, справиться с карьерным плато#nbsp;или сориентироваться в офисной политике.
Еще один инструмент, который вы можете использовать в процессе обучения - и который в последние годы получил широкое распространение, - это индивидуальный план личного развития (ИПРР). (Не следует путать его с планом повышения эффективности, который предназначен для сотрудников, испытывающих трудности в работе и нуждающихся в улучшении, прежде чем они столкнутся с дисциплинарным взысканием или увольнением). IPDP - это инструмент для талантливых сотрудников, который направлен на систематическое использование всего спектра методов обучения, чтобы помочь сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал. IPDP обычно представляет собой письменный план развития конкретных знаний, навыков и компетенций, которые будут полезны как для краткосрочных целей организации, так и для долгосрочных целей карьеры сотрудника.
Цель IPDP - повысить эффективность работы сотрудника на текущем рабочем месте и одновременно подготовить его к более высоким обязанностям в будущем. План может включать всевозможные методы обучения, включая наставничество, коучинг, публичные семинары, курсы обучения взрослых, высокотехнологичные средства обучения и все остальное, что будет сочтено полезным для развития сотрудника.
Тенденции обучения в 21 веке.
Аналитика больших данных.
Если и есть какой-то набор навыков, который станет все более важным в ближайшие годы, так это умение анализировать так называемые "большие данные". Мы стали обществом, перегруженным информацией, но испытывающим острую нехватку понимания. Вот почему успешные организации 21 века будут обучать всех сотрудников, а не только горстку специалистов, работе с большими данными и их пониманию.
Вызовы глобализации.
Еще одним важным событием в сфере обучения является тенденция к глобализации. Поскольку многие организации переводят рабочие места за границу или ведут бизнес с иностранными компаниями, сотрудникам потребуется обучение таким вещам, как знание иностранных языков, работа с удаленной рабочей силой, понимание местных законов и обычаев. Глобализация также приводит к необходимости повторного обучения и развития новых навыков на родине.
Новые технологии в обучении.
Уже сейчас должно быть ясно, что в ближайшие годы вы столкнетесь с растущей потребностью в обучении сотрудников. К счастью, в этом вам помогут новые технологии.
Благодаря различным технологиям электронного обучения, подготовка сотрудников станет более удобной, менее затратной и более приспособленной к индивидуальным потребностям, чем когда-либо прежде.
Мы уже наблюдаем влияние на обучение телесеминаров, вебинаров и подкастов. В будущем ожидайте, что обучение сотрудников будет все чаще проводиться с помощью приложений для смартфонов, ""дробного" обучения с использованием девяностосекундных видеороликов, подкастов и даже "геймификации", которая предполагает использование виртуальной или дополненной реальности для превращения обучения сотрудников в нечто, напоминающее видеоигру.
Например, пилотов авиакомпаний уже много лет обучают с помощью симуляторов кабины пилота. Вскоре новые технологии позволят (и будут доступны по цене) обучать таким же образом самых разных сотрудников - от водителей грузовиков до нейрохирургов.
Оценка.
После завершения тренинга или программы у высшего руководства будет к вам один важный вопрос: "Сработало ли это?". Ответ "Еще слишком рано говорить" не удовлетворит , даже если это правда. Вот почему вам нужны методы измерения и оценки эффективности обучения сотрудников - не только для того, чтобы начальство осталось довольным, но и для того, чтобы знать, сколько и какие виды дополнительного обучения могут понадобиться. Оценка эффективности обучения часто предполагает использование четырехуровневой модели, разработанной Дональдом Киркпатриком. Согласно этой модели, оценка должна начинаться с уровня 1, а затем, если позволяет время и бюджет, последовательно переходить на уровни 2, 3 и 4. Информация с каждого предыдущего уровня служит основой для оценки следующего уровня. Таким образом, каждый последующий уровень требует более тщательного и трудоемкого анализа, но каждый из них также представляет собой более точный показатель эффективности тренинга.
Оценка первого уровня: реакция.
Как следует из самого слова, оценка на этом уровне измеряет реакцию участников тренинговойпрограммы. Она пытается ответить на вопросы, касающиеся восприятия участников, такие как "Понравилось ли им?" и "Имел ли материал отношение к их работе?
Этот тип оценки часто называют "листом улыбки". По мнению Киркпатрика, каждая программа должна быть оценена на этом уровне, чтобы обеспечить совершенствование программы обучения. Кроме того, реакция участников имеет важные последствия для уровня 2. Хотя положительная реакция не гарантирует обучение, отрицательная реакция почти наверняка снижает его вероятность.
Оценка уровня 2: обучение.
Оценка на этом уровне выходит за рамки удовлетворенности учащегося и пытается оценить, насколько учащиеся продвинулись в навыках и знаниях. Измерение на этом уровне является более сложным и трудоемким, чем на уровне 1. Методы варьируются от формального и неформального тестирования до командной оценки и самооценки. Если возможно, участники проходят тест или оценку до тренинга и после тренинга, чтобы определить объем полученного обучения.
Оценка уровня 3: переход.
Этот уровень измеряет качественный сдвиг, который произошел в поведении обучающихся в результате программы обучения. Оценка на этом уровне пытается ответить на вопрос: "Используются ли вновь приобретенные навыки, знания или установки в повседневной жизни обучающегося?". Для многих тренеров этот уровень представляет собой наиболее точную оценку эффективности программы. Однако измерение на этом уровне затруднено, так как часто невозможно предсказать, когда произойдет изменение в поведении, и поэтому требуется принятие важных решений о том, когда оценивать, как часто оценивать и как оценивать.
Оценка четвертого уровня: результаты.
Часто рассматриваются как нижняя линия, этот уровень измеряет успех программы в терминах, понятных менеджерам и руководителям: увеличение производства, улучшение качества, снижение затрат, снижение частоты несчастных случаев, увеличение продаж и даже увеличение прибыли или возврата инвестиций. С точки зрения бизнеса и организации, это общая причина для программы обучения, однако результаты на этом уровне обычно не рассматриваются. Определение результатов в финансовом выражении трудно измерить, и их трудно напрямую связать с обучением.
Актуальное сообщение для руководителей.
Для опытных сотрудников важно совершенствовать навыки и знания, которые помогают им функционировать более эффективно и расти. Также важно проводить изменения на своем рабочем месте, чтобы продолжать расти и оставаться конкурентоспособными.
Питер Сенге, автор книги "Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации", определяет такие компании, как "организации, где люди постоянно расширяют свои возможности для создания результатов, которых они действительно желают, где воспитываются новые и расширенные модели мышления, где коллективные стремления освобождаются, и где люди постоянно учатся видеть целое вместе".
Сейчас интересное время для участия в обучении и развитии сотрудников. Обучение не только приобретает все большее значение в современной организации, но и существуют более эффективные, гибкие и недорогие способы его проведения, чем когда-либо прежде. Однако будьте осторожны, не занимайтесь обучением только ради него. Помните, что ваши сотрудники должны нести ответственность за пройденное обучение. Простого посещения недостаточно. Вы должны ожидать заметного улучшения производительности, навыков и поведения на работе. При этом вы должны взять на себя ответственность за проактивный, индивидуальный подход к развитию своих сотрудников. Найдите способы стать для них наставником. Как и все хорошие деловые отношения, наставничество - это улица с двусторонним движением. Будьте открыты не только к тому, чему нужно научиться сотрудникам, но и к тому, чему нужно научиться у них.
Комментарии
Отправить комментарий