Основы HR. #9 Вызовы HR.

Совершенно очевидно, что мир не стоит на месте, хотя иногда нам хочется, чтобы он стоял! Современное рабочее место эволюционирует, а ресурсы - человеческие и другие - находятся в состоянии постоянной изменчивости. То, как организации адаптируются и реагируют, определяет разницу между успехом и неудачей.

Изменения в рабочей силе.

Рабочее место значительно изменилось, и темпы изменений не замедляются. Работа, которая раньше выполнялась на месте, "передается на аутсорсинг" в страны с более низкой заработной платой. Технологии меняют то, как и где мы работаем. Сотрудники ищут баланс между работой и личной жизнью.

Деловая этика.

Организациям рекомендуется иметь письменный#nbsp;кодекс по вопросам этики, который публикуется и вывешивается по всем рабочим местам, а затем необходимо следовать этому кодексу; обсуждать свой этический кодекс; проводить обязательное ежегодное обучение по этике для всех; информировать сотрудников о том, как сообщать о нарушениях этики, и обеспечивать, чтобы те, кто сообщает о них, не подвергались преследованиям.

Организационная культура.

Каждая организация, будь то коммерческая или некоммерческая, имеет свою собственную уникальную культуру, которая вытекает из видения ее лидеров, а также из всего того разнообразного опыта, который сотрудники приносят с собой на работу. Культура также включает в себя ценности, нормы, системы, язык и предположения, которые организация использует для управления персоналом. Проще говоря, это то, как все принято делать в организации. Культура становится все более важной для современных организаций. Будущим сотрудникам рекомендуется попытаться понять культуру, прежде чем подавать заявление о приеме на работу или соглашаться на новую должность. Это связано с тем, что им необходимо знать, смогут ли они работать в данной культуре. Менеджеры по найму также оценивают, будет ли кандидат на работу "подходить" культуре организации.

Руководители должны понимать свою роль в поддержании или развитии культуры организации. Лидеры играют жизненно важную роль в создании и передаче культуры; они часто являются главными архитекторами организационной культуры. Организационная культура не терпит застоя, и хотя изменить ее нелегко, но это возможно. Многие сотрудники сопротивляются переменам, поэтому, когда перемены необходимы, лидеры должны объяснить "почему", а не только "как".

Вовлеченность сотрудников.

Какотмечают специалисты, лидеры повсюду сосредоточены на повышении вовлеченности своих сотрудников. Все чаще мы видим, что сотрудникам, особенно миллениалам, легко наскучивает их работа, и они начинают искать новые задачи, чтобы разжечь свой интерес.

Разочарованный работник потенциально недоволен своим заданием или просто не уделяет время работе, а некоторые люди настолько полностью разобщены, что заняты тем, что вымещают свое недовольство, подрывая то, чего хочет достичь ваша организация. Для поддержания вовлеченности сотрудников требуются определенные усилия; это сложно, но осуществимо.#nbsp;Все начинается с процесса приема на работу; поэтому убедитесь, что все, кто общается с кандидатами, полностью увлечены и полны энтузиазма в отношении вашей организации и работы, которую вы выполняете. Адаптация новых сотрудников также является ключом к вовлечению. Это время, когда ваш новый сотрудник с воодушевлением относится к новой работе, и вы хотите сохранить его таким, тщательно вводя его или ее в вашу организацию, чтобы он понимал свою роль и ценность, которую он приносит вам.

Поколения на работе.

Поскольку люди живут дольше и работают дольше, в настоящее время на одном рабочем месте одновременно могут работать представители пяти поколений. Поколение миллениалов сменило бэби-бумеров в качестве самого многочисленного поколения, и нет ничего необычного в том, что молодые люди управляют старшим поколением, что может привести к трудностям с обеих сторон. Влияние различий между поколениями на рабочем месте может стать проблемой как для HR, так и для всех, кто управляет персоналом. Важно признать ценность каждого поколения, которую оно привносит на рабочее место. HR может помочь организациям справиться с возникающими конфликтами, применяя навыки управления конфликтами. Проведенные исследования в этой области показали, что почти 80 процентов бэби-бумеров планируют работать хотя бы неполный рабочий день после выхода на пенсию. Эта тенденция влияет на организации на нескольких уровнях: бумеры не выходят на пенсию, что препятствует продвижению по службе более молодых работников. Работодатели с пожилыми работниками могут столкнуться с более высокими расходами на здравоохранение. Политика предоставления отпусков (больничных и отпускных) может потребовать пересмотра, чтобы обеспечить большую гибкость в ситуациях, когда Закон об отпуске по семейным и медицинским обстоятельствам не применяется.

По мере того, как поколение X и миллениалы будут играть значительную руководящую роль в организациях, баланс между работой и личной жизнью и гибкий график#nbsp; могут сравняться по вважности с медицинским страхованием и пенсионным обеспечением и стать главными проблемами сотрудников.

Миллениалы более оптимистичны и предприимчивы, чем предыдущие поколения. Чувство собственного достоинства этого поколения станет проблемой для менеджеров. Миллениалы (те, кто родился с 1978 по 1990 год) хотят, чтобы их развлекали, они креативны, инновационны и изобретательны. Они не понимают, каким был мир до появления ноутбуков, электронной почты и текстовых сообщений.

Этический кодекс.

Среди элементов проблем и поведения на рабочем месте, которые может охватывать этический кодекс, можно назвать следующие:

Применимые законы.

Конфиденциальные или служебные материалы.

Конфликты интересов.

Активы или собственность организации.

Принятие подарков, вознаграждений и развлечений.

Вопросы конфиденциальности.

Работа со средствами массовой информации.

Сообщение о нарушениях этических норм, включая заявление о недопустимости преследования.

К поколению Z относятся люди, родившиеся после 2000 года. Мы только узнаем, что для них важно на работе, но достаточно сказать, что если Миллениалы хорошо разбирались в технологиях, то представители поколения Z могут бегать кругами вокруг Миллениалов! Несмотря на различия между поколениями, все мы хотим на работе одного и того же:

Уважения.
Справедливого отношения.
Равенства.
Баланса.
Гибкости.
Обратной связи.
Улучшение работы и возможности продвижения.

Давайте рассмотрим каждое из пяти поколений на работе.

Ветераны (родившиеся до 1946 года).

Они рассчитывали построить карьеру у одного работодателя или, возможно, в одной области с небольшим числом работодателей. Умные организации предлагают ветеранам остаться или вернуться на работу в качестве инструкторов или рекрутеров, где они могут поделиться своим опытом и оставить после себя наследие.

Некоторые положительные стороны поколения ветеранов:

Надежность.
Ориентированность на детали.
Тщательность.
Лояльность.
Трудолюбие.

Некоторые трудности, с которыми они сталкиваются:

Не любят двусмысленности и перемен.
Не хотят " создавать проблемы".
Не любят конфликтов.
Не любят обсуждать чувства.

Бэби-бумеры (1946-1964 гг.)

Они всегда хотели добиться успеха в своей карьере, и многие из них уже подошли к моменту, когда нужно подумать о том, что делать с оставшейся частью своей жизни. Умные организации ищут проекты, которые привлекут бумеров, чтобы их интеллектуальный капитал не пропал.

Некоторые положительные стороны поколения бэби-бум:

Оптимистичность.
Целеустремленность.
Работоспособность.
Командные игроки.
Хотят угодить другим.
Хорошо умеют строить отношения.

Некоторые проблемы, с которыми они сталкиваются:

Эгоцентризм.
Чрезмерная рассудительность.
Не любят конфликтов.

Поколение X (1965-1977 гг.)

Их подход к работе в корне отличается от подхода старших, потому что многие представители этого поколения были "детьми из яслей" и научились самостоятельности в раннем возрасте. Поэтому они не потерпят микроменеджмента, и им необходимо давать и получать частую обратную связь. Они видели, как их родители проходили через сокращения и увольнения, поэтому они не слишком доверяют лояльности организации или гарантиям занятости.

Некоторые положительные стороны поколения X:

Адаптируемость.
Технически подкованные.
Самостоятельность.
Не пугаются авторитетов.
Креативные.
Неформалы.
Прагматичные.

Некоторые проблемы, с которыми они сталкиваются:

Нетерпеливость.
Отсутствие навыков общения с людьми.
Цинизм.
Считают работу "просто работой".

Миллениалы (1978-1990 гг.)

С раннего возраста они слышали, что им нужно создавать портфолио, чтобы поступить в нужный колледж и найти нужную работу. Они привыкли делать много дел одновременно и настолько технологически подкованы, что их семьи и друзья используют их в качестве техподдержки; Миллениалы должны быть всегда "на связи". Они, вероятно, будут делать несколько карьер в самых разных областях, поэтому удержание этого поколения будет непростой задачей для работодателей. Однако, если их организации предлагают возможности для развития, они могут задержаться надолго. Это поколение является самым социально сознательным из всех, начиная с 1960-х годов.

Некоторые положительные стороны поколения Миллениалов:

Любят структуру.
Оптимистичны.
Уверенные в себе.
Ориентированы на достижение целей.
Инклюзивные.
Многозадачные.
Технически подкованные.

Некоторые проблемы, с которыми они сталкиваются:

Нуждается в структуре.
Неопытны.
Нуждаются в постоянной обратной связи.
Менталитет "права".

Поколение Z (родившиеся после 1990 года).

Это поколение говорит, что предпочитает личное общение с руководителями, а не использование электронной почты или даже мгновенных сообщений. Многие представители поколения Z говорят, что хотели бы когда-нибудь стать владельцами собственного бизнеса, и многие говорят, что они стремятся быть лидерами. Неудивительно, что это поколение хочет работать либо в технологической отрасли, либо с технологиями. Сотрудники поколения Z хотят оказывать влияние на мир. Представители этого поколения очень уверены, что в течение пяти лет после начала работы они будут занимать руководящие должности.

Некоторые положительные стороны поколения Z следующие:

Глобальная перспектива.
Чрезвычайная техническая подкованность.
Лидерский потенциал.
Высокая мотивация.

Некоторые проблемы, с которыми они сталкиваются:

Нежелание быть управляемым другими.
Отсутствие терпения.
Чрезмерная самоуверенность.

Баланс между работой и личной жизнью.

Большинство людей, работающих по найму, хотят жить полноценной и сбалансированной жизнью, но только в последние годы они стали просить об этом.

Баланс между работой и личной жизнью - это концепция, которая поддерживает желания и усилия сотрудников распределить свое время и энергию между работой и другими очень важными аспектами их личной жизни. Это ежедневные попытки выделить время для семьи, друзей, общества, культурного развития, здоровья и личностного роста, и при этом иметь достаточно времени для выполнения своих рабочих обязанностей.#nbsp;Разумные работодатели создают рабочую среду, в которой баланс между работой и личной жизнью будет возможен, и поддерживают такую политику. Удовлетворение потребностей сотрудников в балансе между работой и личной жизнью повышает способность организации успешно функционировать на современном рынке труда с постоянно растущей конкуренцией. Соискатели часто принимают решения, основываясь на том, поддерживает ли организация баланс между работой и личной жизнью. Такой баланс повышает также вероятность того, что организации смогут удержать выдающихся сотрудников, которые в противном случае могли бы покинуть компанию в поисках более сбалансированной жизни. Работодатели стремятся к большей гибкости, чтобы конкурировать в условиях глобальной экономики. Это породило тенденцию к использованию альтернативных схем комплектования штата, включая наем независимых подрядчиков вместо штатных сотрудников или поддержание штата "по вызову" в пиковые периоды.

Такие схемы помогают работодателям избежать цикла найма и увольнений, если они реагируют на рыночную конъюнктуру. Работники уже начинают воспринимать себя как "свободных агентов", чьи навыки имеют большее значение, чем место работы. Многие теперь видят себя готоыми к работе по отдельным проектам, а многие организации возвращают уволенных сотрудников в качестве независимых подрядчиков. Это снижает расходы организаций на фиксированную заработную плату и пособия, в то время как работа по-прежнему выполняется. Для внедрения альтернативного штатного расписания работодатели должны сначала определить, какие функции являются "основными" для бизнеса (например, те, которые приносят доход), и приложить все усилия для удержания сотрудников, которые их выполняют, а затем разработать структуру, позволяющую использовать независимых подрядчиков, совместителей или сезонных работников на других должностях. Другой подход, который могут использовать работодатели, - это введение гибкого графика, устанавливающего основные рабочие часы, когда все сотрудники должны присутствовать на рабочем месте. Сотрудники совместно с менеджерами определяют свое рабочее время. Это позволяет учитывать такие потребности, как уход за детьми и посещение врача. Это позволяет избежать проблемы, когда сотрудникам приходится просить об отгуле, опаздывать или уходить раньше времени - а их руководители знают, когда их ожидать на рабочем месте.

Уход за детьми и визиты к врачу - не единственные причины, по которым сотрудники хотят иметь гибкий график. Пожилые работники могут хотеть постепенно готовиться к выходу на пенсию, некоторым сотрудникам может понадобиться время для ухода за престарелыми родителями, кому-то нужно время для тренировки перед спортивными соревнованиями, а кто-то хочет заниматься волонтерством или благотворительностью. Часто современные отцы хотят иметь такой же баланс между работой и личной жизнью для того, чтобы иметь время на воспитание детей, как и работающие матери, но при этом они могут опасаться стигматизации, если воспользуются гибкими льготами. Поколение, которое сейчас выходит на рынок труда, чаще, чем более старшее поколение, ожидает альтернативных вариантов организации работы, будь то удаленная работа из дома один день в неделю или сжатая рабочая неделя. Это новое поколение работников требует иного способа определения производительности труда, особенно когда "личное общение" больше не является адекватным способом оценки того, хорошо ли сотрудник справляется со своей работой. Все эти стратегии могут оказать положительное влияние на сотрудников и уровень их вовлеченности в работу. Каждая организация должна определить, что важно для ее сотрудников, а затем разработать планы по решению вопросов баланса между работой и личной жизнью.

Виртуальные работники.

"Работа - это то, что вы делаете, а не то, куда вы ходите, - говорит Джон Эдвардс из Telework Consortiums.

Плюсы и минусы виртуальных работников.

Плюсы:

Снижение инвестиций в недвижимость. Организации могут сократить свои офисные площади. Некоторые выделяют одно и то же помещение нескольким сотрудникам, которые используют его в разное время. Хотя для обеспечения достаточного рабочего пространства на каждый день необходима координация, это чрезвычайно выгодно экономически.

Повышение производительности труда. Сотрудники, работающие дома, как правило, меньше отвлекаются (например, на визиты коллег), чем те, кто работает в офисе.

Сокращение расходов на больничные листы. Когда сотрудники могут работать из дома, они не используют больничные дни так часто, как когда им приходится ездить на работу.

Сокращение расходов на здравоохранение. Если сотрудники могут работать из дома при незначительном недомогании, расходы на здравоохранение могут снизиться, поскольку меньше простуд и вирусов будет распространяться по офису.

Увеличение резерва рабочей силы. Привлекательность гибких систем для полупенсионеров, домохозяек и людей, которые не могут ездить на работу, расширяет возможности найма новых кадров и помогает удержать высококвалифицированных сотрудников.

Минусы:

Некоторым руководителям трудно управлять сотрудниками, которых они не видят, и поэтому они могут быть менее склонны продвигать достойных виртуальных работников.

Стоимость технологии для поддержки может быть высокой.

Поскольку некоторые должности не подходят для дистанционной работы, могут возникнуть моральные проблемы между сотрудниками, которые могут работать удаленно, и теми, кто не может в силу характера своих должностных обязанностей (например, секретарь или рабочий по обслуживанию).

Организация, решившая внедрить программу виртуальной работы, должна, прежде всего:

Обучите менеджеров и виртуальных работников.

Такие организации, как WeWork, появляются по всему миру. В этих организациях предприниматели и фрилансеры работают в высококлассных офисных помещениях общего пользования. Участники могут арендовать офис или рабочее место, либо заключить договор, согласно которому они могут приходить в любое время, им гарантируется рабочее место и они становятся частью бизнес-сообщества.

Аутсорсинг.

Аутсорсинг управления персоналом приобрел популярность среди компаний, которые не могут позволить себе или не хотят нанимать дополнительного сотрудника или команду для выполнения определенных функций, таких как расчет заработной платы или администрирование льгот. Наиболее часто на аутсорсинг передаются следующие функции управления персоналом:

Администрирование.
Тестирование/оценка перед приемом на работу.
Проверка анкетных данных.
Администрирование гибкого расходного счета.
Программы помощи сотрудникам.
Управление медицинскими льготами.
Временный персонал.
Администрирование пенсионных льгот.
Переезд.
Начисление заработной платы.
Планирование выхода на пенсию.

Преимущества.

HR-персонал может быть более стратегически активным.Если рутинные задачи передаются на аутсорсинг, HR может сосредоточиться на задачах, которые оказывают большее влияние на итоговый результат организации.

Вопросы соответствия нормативным требованиям. Поставщики, специализирующиеся на юридических аспектах кадровых вопросов, могут предоставить информацию, необходимую компании для соблюдения действующего законодательства.

Эффективность. Если аутсорсинговая компания специализируется в определенной области, она должна быть в состоянии выполнить тот же объем работы, что и сотрудники компании, за меньшее время.

Недостатки.

Конфиденциальность работодателя. Некоторые организации не хотят, чтобы внешние поставщики знали важные аспекты их бизнеса.

Реакция сотрудников. Текущие сотрудники могут чувствовать себя менее связанными с организацией, если личные вопросы, такие как льготы или зарплата, передаются на аутсорсинг.

Отношения с сотрудниками. Компании, предоставляющие аутсорсинг, могут решать такие вопросы не так деликатно, как штатные HR-специалисты. Это может привести к возникновению проблем, которые потребуют от организации вмешательства для разрешения сложных ситуаций.

Контрольный список по аутсорсингу для работодателей.

При принятии решения о передаче функций на аутсорсинг организация должна рассмотреть следующие вопросы:

Сколько мы тратим на выполнение задач, которые мы, возможно, захотим передать на аутсорсинг?

Как аутсорсинг повлияет на нашу текущую рабочую силу, особенно если это повлечет за собой ликвидацию должностей?

Кто будет координировать работу с аутсорсинговой компанией, и как это повлияет на рабочую нагрузку сотрудника?

Какие критерии мы должны использовать при выборе аутсорсинговой компании?

Что смогут сделать оставшиеся сотрудники отдела кадров, если рутинные задачи будут переданы на аутсорсинг? Насколько более стратегичными мы могли бы быть?

HR-аналитика.

HR-аналитика - это применение методологии и интегрированного процесса для повышения качества решений, принимаемых по кадровым вопросам. Хотя HR-аналитика опирается на статистические инструменты и анализ, ее сила заключается в качестве данных, которые она использует.

Раньше при принятии политических решений HR полагался на неофициальную информацию. Например, руководитель высшего звена слышит, как сотрудник в кафетерии жалуется, что его программа льгот не самая лучшая. Позже руководитель спрашивает мнение своего помощника и слышит ту же историю: "Наша программа льгот никуда не годится!". И вот на следующем собрании команды руководителей этот вопрос выносится на обсуждение, и отделу кадров предлагают обновить пакет льгот, который, возможно, вовсе не нужен.

Подумайте об этом: никто в финансовой или маркетинговой сфере никогда не предложит принять решение без множества исследований, диаграмм и графиков в поддержку своей рекомендации, так почему бы HR не поступить так же? Помните, что каждое решение должно быть связано с окупаемостью инвестиций (ROI). Соберите достаточно данных для принятия обоснованного решения.

Этот переход к работе с данными вызывает дискомфорт у некоторых HR-специалистов, но надо преодолеть эту неуверенность и расширить свои знания и возможности использования данных. Это может потребовать посещения курсов или обращения за помощью к финансовому директору, но это очень важно для повышения ценности вашей организации.

Метрики HR.

Данные, которые HR использует для принятия решений, должны исходить из метрик, по которым проводятся измерения, включая:

Время заполнения вакансий.
Стоимость одного нанятого сотрудника.
Текучесть кадров в первый год/ текучесть кадров по отделам/ общая текучесть кадров.
Время до повышения.
Доход на одного сотрудника.
Количество людей, доступных для повышения.
Количество оплачиваемых часов на сотрудника.
Статистика вовлеченности сотрудников.
Соотношение HR-специалистов и сотрудников.
Эффективность HRIS.
Абсентеизм.

Этот список - только начало; однако использование метрик имеет решающее значение для успеха HR-функции. Факты добавляют достоверности, а достоверность способствует вашему личному успеху как HR-специалиста.

Безопасность данных.

Безопасность данных или кибербезопасность стала огромной проблемой для всех, кто сегодня работает в бизнесе, и особенно важно, чтобы HR-специалисты были в курсе того, как защитить данные сотрудников. HR и IT должны сотрудничать, чтобы гарантировать, что данные сотрудников, которые включают конфиденциальную информацию, не будут подвержены постоянно растущему количеству утечек данных, которые затронули многие организации. Ваш ИТ-отдел должен информировать вас о передовом опыте, но вы также должны сами просвещаться, чтобы задавать правильные вопросы. Ваши сотрудники должны знать ваши правила безопасности данных и следовать им в точности! Рекомендуется, чтобы политика и процессы обеспечения безопасности данных были частью процесса приема на работу новых сотрудников и часто обновлялись, чтобы ваши сотрудники и ваша организация были защищены.

Актуальное сообщение для менеджеров.

Управление людьми, похоже, влечет за собой новые проблемы на каждом шагу. Менеджеры должны быть в курсе текущих событий, чтобы опережать новые тенденции и проблемы. Чтобы вести свои организации вперед в будущее, они должны:

Разработать этический кодекс и следить за его соблюдением.
Создать позитивную организационную культуру.
Работать над повышением вовлеченности сотрудников.
Максимально использовать положительные аспекты для минимизации различий между поколениями в рабочей силе.
Создавать для сотрудников возможности для баланса между работой и личной жизнью и гибкости.
Разрешить удаленную работу и другие гибкие варианты работы.
Тщательно оценить, принесет ли аутсорсинг пользу организации.
Проводить обучение по межкультурным вопросам как для руководителей, так и для сотрудников.
Принимать решения на основе данных.
Сотрудничать с ИТ-отделом в вопросах безопасности данных для вашей организации и быть проактивными!

Цикл статей «Основы HR».

#1 Стратегический hr менеджмент

#2 Стратегия привлечения талантов

#3 Онбординг

#4 Развитие талантов

#5 Управление результативностью

#6 Вознаграждение

#7 Отношения между сотрудниками

#8 Технологии HR

#9 Вызовы HR