Вознаграждение может иметь различные формы: зарплата, льготы, удовлетворение от работы, чувство товарищества на работе, надежда на продвижение по службе и многое другое. В данном обсуждении слово "вознаграждение" относится только к денежному вознаграждению за работу. Оно может включать три компонента: базовую зарплату, стимулы и дифференциалы.
Базовая зарплата - это оклад или почасовая оплата труда. Стимулы призваны мотивировать работников делать больше - быстрее, точнее и с большей готовностью к сотрудничеству. Поощрения часто выплачиваются в виде бонусов. Дифференциалы - это уникальные компоненты оплаты труда, связанные с рабочим временем, местом или другими менее желательными условиями труда. Например, работодатели часто применяют дифференциацию за смену (например, 10% или больше в час) для работников, работающих в вечернюю или ночную смену. Дифференциалы - это в основном отраслевые условности, предоставляемые организациями, чтобы быть конкурентоспособными по сравнению с другими организациями.
Основное внимание в этой статье будет уделено базовой заработной плате с некоторыми комментариями о стимулах. Работодатели постоянно стремятся обеспечить конкурентоспособную оплату труда, не разоряясь при этом. В конце концов, для большинства организаций сегодня фонд оплаты труда является основной статьей расходов.
Чтобы решить, сколько платить своим сотрудникам, организациям нужна рациональная методология, а не метод проб и ошибок. Ниже приводится система анализа рынка и выработки достаточно конкурентоспособной системы компенсации.
Соответствие должностей в организации.
Очень важно обеспечить наилучшее соответствие должностей в организации и вакансий в опросе. Хорошее соответствие - это 70 или более процентов обязанностей. Когда оптимальное соответствие не очевидно, может помочь метод компенсации под названием "выравнивание". Выравнивание может быть рассмотрено, когда должность в обзоре имеет аналогичное название, но обязанности значительно более или менее ответственны. Для проведения такой оценки описание опроса должно быть достаточно подробным. Ниже приведен пример проблемы выравнивания для должности бухгалтера в организации.
Должность организации: сотрудник бухгалтерии.
Сотрудник бухгалтерии: выполняет канцелярские финансовые обязанности, связанные с дебиторской и кредиторской задолженностью. Проверяет счета-фактуры на наличие соответствующей документации. Готовит банковские депозиты. Ведет бухгалтерские отчеты, электронные таблицы и план счетов. Опыт работы в канцелярской сфере от трех до четырех лет.
Схожие позиции из трех различных опросов о зарплате.
Опрос №1 - Сотрудник бухгалтерии: выполняет более сложные бухгалтерские задачи. Может проводить обучение младших сотрудников и нести определенную ответственность за распределение/контроль их работы, но не выполняет прямых руководящих функций. Обычно имеет опыт работы от пяти до семи лет и диплом или сертификат колледжа.
Опрос №2 - Специалист по бухгалтерской поддержке: выполняет различные функции бухгалтерской поддержки, такие как составление, сортировка и подготовка документов и отчетов; выставление счетов и счетов-фактур; расчет и проверка сумм по дебету и кредиту; проводка операций по соответствующим счетам. Опыт работы от четырех до пяти лет.
Опрос № 3 - Бухгалтер/бухгалтерский работник: выполняет бухгалтерские операции, такие как проводки в регистрах и бухгалтерских книгах, сверка счетов, проверка точности бухгалтерских документов и кодов, подготовка ваучеров и записей в журнале.
Бухгалтер, участвующий в опросе №1, кажется значительно более ответственным, чем бухгалтер организации. Специалист по бухгалтерскому сопровождению из опроса №2, по-видимому, очень похож на сотрудника бухгалтерии организации. Бухгалтер/сотрудник бухгалтерии из опроса № 3 очень похож на сотрудника бухгалтерии организации.
Чтобы применить процесс выравнивания, данные опроса № 1 по сотруднику бухгалтерии должны быть уменьшены (возможно, на 5-10 процентов). В качестве альтернативы, данные опроса по этой должности можно исключить.
Данные по двум другим должностям бухгалтеров не будут изменены.
Конкурентное позиционирование.
Организация может использовать один из трех подходов к вознаграждению, чтобы определить, насколько конкурентоспособной она хочет быть. В частности, хотят ли они платить более высокую зарплату, чем их конкуренты, более низкую или что-то среднее (рыночную ставку)?
Стратегия лидерства на рынке: стратегия лидерства направлена на агрессивное установление ставок заработной платы выше рыночных для улучшения найма и удержания персонала. Эта стратегия ожидает результатов и оказывает давление на персонал, заставляя его работать на более высоком уровне. Принятие рыночных ставок (медианы диапазона зарплат на уровне 75-го процентиля) обычно характерно для стратегии лидерства.
Стратегия рыночного отставания: стратегия отставания имеет место, когда у организации нет финансовых ресурсов для выплаты заработной платы или организация привлекает и удерживает сотрудников с помощью неденежных характеристик (некоммерческая, благотворительная деятельность или экономически депрессивная среда).
Стратегия соответствия рынку: большинство организаций придерживаются стратегии соответствия рынку, при которой желательно равновесие ресурсов. Вознаграждение не должно быть ни слишком высоким, ни слишком низким. Работникам все оплачивается справедливо, и от них ожидается хорошая работа. Ожидается, что сотрудники, работающие в течение длительного времени, за счет повышения эффективности работы смогут подняться в своем диапазоне оплаты труда до уровня, сопоставимого с хорошо оплачиваемыми коллегами в конкурирующих организациях.
Определение диапазона оплаты труда.
Определение диапазона оплаты труда, которое иногда называют рыночным ценообразованием, основано на предпосылке, что все работники получают справедливую заработную плату. Мы знаем, что это не совсем так: некоторым работникам платят больше, чем стоит их труд, потому что спрос и предложение не сбалансированы. Другим работникам платят меньше, чем стоит их работа, по традиционным причинам. С помощью рыночного ценообразования организации должны определить стоимость должности, а затем оценить, где в диапазоне оплаты труда должен находиться конкретный работник.
Существует два основания для определения диапазона оплаты труда: средняя оплата труда всех (или большинства) сотрудников на данной должности или преобладающая ставка найма новых сотрудников на данную должность. При использовании любого из этих методов проблема заключается в получении достоверной информации.
Использование средней ставки дает более точные данные, которые помогут установить более точный диапазон оплаты труда. Из двух типов средних показателей, среднего и медианы, последний лучше всего подходит для сравнения зарплат, поскольку он представляет собой показатель, при котором половина зарплат выше, а половина - ниже. Использование медианного показателя минимизирует тенденцию к искажению среднего значения очень высоких или очень низких зарплат.
Лучшим источником для поиска медианной ставки для данной должности является опубликованный обзор зарплат. Существует ряд организаций, которые публикуют обзоры зарплат. Местные ассоциации HR, отраслевые ассоциации могут стать отличными источниками опубликованных исследований. После того, как организация определит опрос о зарплате, который наилучшим образом соответствует характеристикам организации, лучше всего принять в нем участие, предоставляя данные о зарплате на регулярной (обычно ежегодной) основе.
Участники обычно получают значительную скидку при покупке результатов обзора.
Хороши обзоры имеют большинство следующих характеристик: краткое описание должности (иногда содержащее типичные квалификационные требования, такие как образование и опыт); среднее значение, медиана, 25-й процентиль и 75-й процентиль; данные, сгруппированные по размеру организации (количество сотрудников или годовой доход); географическое положение; тип организации; дата вступления данных в силу; и список участвующих организаций.
Информацию о средней заработной плате можно найти в Интернете, но будьте осторожны: если данные не отражают профиль вашей организации, они, скорее всего, ненадежны. Продаваемые в Интернете рыночные данные, вероятно, будут более надежными, чем бесплатные, но гарантий нет, что возвращает нас к опубликованным исследованиям заработных плат. К сожалению, проведение собственного опроса о зарплате может быть незаконным.
Использование диапазона оплаты труда.
Чтобы эффективно использовать диапазон оплаты труда, нам необходимо знать, какой уровень (уровни) опыта работы в должности относится к контрольным показателям диапазона. В некоторых исследованиях заработных плат приводится среднее время работы в должности для отдельных сотрудников. Если бы мы знали, что среднее время работы в должности для опрошенных административных помощников составляет 4,5 года, мы могли бы поместить этот сопоставимый уровень опыта в среднюю точку. Затем мы могли бы использовать следующие рекомендации, чтобы помочь сделать предложение о зарплате соискателю.
Организация может рассчитывать на то, что кандидат, имеющий не менее 4,5 лет прямого опыта работы на том же или более высоком уровне ответственности, будет получать зарплату, соответствующую медиане или выше.
Для кандидатов с меньшим непосредственным опытом работы более подходящией будет более низкая оплата: для кандидата с небольшим опытом или с отсутствием опыта работы на том же уровне ответственности предлагайте зарплату ближе к минимуму диапазона - от минимума до половины медианы (то есть первого квартиля).
Для кандидата с опытом работы от двух до четырех лет на том же уровне ответственности предлагайте зарплату от минимуиа#nbsp;до медианы. Хотя нет никакой гарантии, что кандидат примет предложение в рамках этих рекомендаций, это станет отправной точкой для переговоров. Средняя точка, или рыночная ставка, представляет собой медиану, в пределах которой половина административных ассистентов на вашем рынке зарабатывает больше, а половина - меньше. Предположительно, у тех, кто входит в первую половину, больше опыта, чем у остальных.
Поэтому, если особые обстоятельства не указывают на обратное, у организации нет рациональных причин предлагать ставку оплаты "по уровню опыта" кандидату, у которого нет хотя бы среднего опыта. Также важно различать применимый опыт (опыт работы на должности административного помощника) и сопоставимый опыт (опыт на равной должности).
Эталонные должности.
Вы, вероятно, не сможете найти данные опроса о зарплате по всем своим должностям. В идеале, у вас будут данные по половине из них, поэтому вы можете использовать те должности, для которых вы вывели рыночные ставки, в качестве "эталонных". Эти должности станут точками в вашей организационной иерархии, на основании которых вы сможете назначить рыночные ставки и средние точки для других должностей. Вот пример того, как это работает: у вас есть рыночная ставка для административного помощника и для штатного бухгалтера. Но у вас нет данных о зарплате технического специалиста, но вы считаете, что (исходя из квалификации, вклада в миссию организации и т.д.) он должен находиться между административным помощником и штатным бухгалтером.
Исходя из вашего понимания этих трех профессий, вым надо определить, должен ли технический специалист по виджетам зарабатывать сумму, находящуюся посередине между двумя эталонными позициями? Или зарплата техника должна быть ближе к рыночной ставке штатного бухгалтера? Если вы не уверены, проработайте диапазон оплаты труда для обоих сценариев и посмотрите на зарплату технического специалиста по виджетам, чтобы понять, в каком диапазоне правильнее расположить его зарплату.
Диапазоны оплаты труда и формальные оценки.
Разработка диапазонов оплаты труда может быть очень полезна при определении предложений о найме и оценке заработной платы сотрудников относительно рынка. Однако в разных организациях по-разному принимается решение о наличии официальных разрядов, основанных на этих диапазонах. Как правило, более крупные организации (сто сотрудников и более) имеют тенденцию иметь формальную структуру грейдов; многие небольшие организации (менее десяти сотрудников) используют эффективную систему вознаграждения без формальных грейдов.
Компрессия заработной платы.
Состояние компрессии заработной платы может быть серьезной проблемой, которая влияет на восприятие справедливости оплаты труда. Классический пример - когда руководитель, принимающий на работу, хочет нанять нового сотрудника с меньшим опытом работы в группу сотрудников с большим опытом работы в данной организации. Новый сотрудник поступает на работу с более высокой ставкой заработной платы, чем ставки нынешних сотрудников. Изменение заработной платы может произойти потому, что:
1.Зарплатные диапазоны и ставки заработной платы сотрудников не продвинулись так же сильно, как рынок. Работникам недоплачивают на нижестоящих должностях.
2.Руководитель, принимающий на работу, сильно заинтересован в кандидате с уникальным опытом или навыками, которые будут полезны для рабочей команды.
Проблема компрессии заработной платы может быть решена несколькими способами:
1.Обеспечить повышение заработной платы (справедливое повышение) текущему персоналу, что уменьшит или устранит проблему компрессии.
2.Нанять нового сотрудника на более высокую, чем хотелось бы, ставку заработной платы с пониманием того, что нынешние сотрудники со временем повысят производительность.
Как бы ни решалась проблема компрессии, не следует считать, что ставки оплаты труда конфиденциальны, и поэтому этой проблемы не существует.
Общение по поводу оплаты труда.
Общение по поводу решений об оплате труда может представлять собой серьезную проблему: руководителям важно решить: какую информацию о процессе принятия решения следует раскрыть, а о чем следует умолчать. Согласно данным WorldatWork's Market Pricing: "Оплата труда - очень важный фактор. Ни одна другая сфера не является более важной для сотрудников в их отношениях с компанией. . . . [Наиболее финансово успешные компании чаще доносят информацию о зарплате до своих сотрудников".
Правильный подход к общению зависит от стиля управления и корпоративной культуры организации, а также от восприятия сотрудников. Вот несколько вопросов, на основе которых ваша организация может создать оптимальный план коммуникации. Какая информация о компенсациях передается? Ниже приводится меню коммуникационной информации, которую ваша организация может или не хочет сообщать сотрудникам и соответствующим руководителям.
Изменение оплаты труда отдельного сотрудника. Сообщайте о каждом повышении оплаты труда сначала руководителю, а затем сотруднику, которого это касается, с указанием причины повышения. Пример: "рыночная корректировка" с объяснением, например, таким: "С [дата] вы получите увеличение заработной платы с XX.xx до YY.yy. Это повышение будет рыночной корректировкой, основанной на нашем недавнем исследовании компенсаций".
Класс/диапазон оплаты труда. Если у вас есть официальная система оплаты труда, сообщите о разрядах или диапазонах оплаты труда сотрудников по отдельности. Разумеется, класс оплаты труда определяет минимальный и максимальный уровень и другие ориентиры. Однако при сообщении диапазона оплаты у сотрудника возникает вопрос: "Что произойдет, когда моя зарплата достигнет максимума для моего диапазона?" Организации следует разработать политику в отношении сотрудников, чьи ставки оплаты труда превышают максимальные для их диапазона.
Замораживается ли заработная плата сотрудников до тех пор, пока максимальный диапазон оплаты труда не увеличится до уровня, превышающего их заработную плату? Имеют ли они право только на премии? Выплачиваются ли обычные повышения за заслуги или общие повышения в виде бонуса (единовременной выплаты), тем самым не увеличивая их базовую ставку заработной платы? Относятся ли к ним так же, как и ко всем остальным сотрудникам, после повышения заработной платы?
1.Таблица зарплат. Многие организации публикуют полную таблицу диапазонов заработной платы (за исключением названий должностей) для ознакомления всех сотрудников, считая, что сотрудники в любом случае могут легко делиться диапазонами заработной платы друг с другом, поэтому нет веских причин держать ее в секрете.
2.Рыночная ставка должности. Доведние до сотрудника информации о рыночной ставке оплаты его должности может быть эффективным инструментом удержания. Она информирует сотрудника о том, сколько платят за его должность по сравнению с коллегами на рынке. Однако, как и другая информация о вознаграждении, она может быть оспорена сотрудниками ("Как вы определили эту ставку?"). В большинстве организаций рыночная ставка предоставляется соответствующим сотрудникам его руководством.
Кому передается информация о вознаграждении?
Своевременность и последовательность сообщения информации будут играть ключевую роль в обеспечении надлежащей коммуникации. В плане последовательности трудно превзойти передачу информации на бумаге.
Более крупные организации (более ста сотрудников) могут решить передать информациию о вознаграждении менеджерам и координаторам и полагаться на то, что они донесут ее до своих сотрудников. Однако риск такого делегирования полномочий заключается в том, что не вся информация будет передаваться последовательно. Исполнительная или управленческая команда часто участвует в рассмотрении ожидаемых изменений в оплате труда до принятия окончательного решения. Любое устное обсуждение с сотрудниками должно дополняться письменной документацией, чтобы исполнительный персонал был в курсе всех событий.
Как передается информация о вознаграждении?
Кроме того, в сообщеении должна быть указана причина (причины) корректировки оплаты труда, например, общая корректировка, повышение зарплаты, новая ставка, дата вступления в силу и период оплаты, в который будет отражено повышение.
Когда происходит информирование?
Сообщение о компенсациях обычно происходит в два этапа: 1) руководителям, менеджерам и координаторам, чтобы получить обратную связь, предугадать реакцию сотрудников и при необходимости внести коррективы; и 2) письменное и устное сообщение сотрудникам напрямую или через их руководителей.
Философия вознаграждения.
Философия вознаграждения - это заявление о том, как организация управляет вознаграждением. Разработка философии - это важная инициатива, позволяющая прояснить "почему", лежащее в основе оплаты труда сотрудников, и создать основу для обеспечения последовательности.
В философии вознаграждения обычно рассматриваются:
Стимулирующая оплата предназначена для мотивации сотрудников путем выплаты вознаграждения за результаты работы, превосходящие ожидания. Поощрения могут быть структурированы таким образом, чтобы учитывать краткосрочные достижения или долгосрочные результаты. Существует три основных типа поощрений: индивидуальные, групповые и общеорганизационные.
Индивидуальными стимулами могут быть комиссионные, получаемые продавцами, или система сдельных расценок, которая измеряет производительность труда на производственном предприятии. В офисной среде стимулы могут принимать форму денежных премий. Независимо от формы, вознаграждение следует предоставлять как можно скорее после достижения результата.
Групповые стимулы можно использовать, когда нецелесообразно оценивать вклад отдельных сотрудников. Популярной формой группового стимулирования является распределение прибыли, при котором группа и организация посредством денежной премии делят выгоды от производительности группы сверх установленного стандарта.
Общеорганизационные стимулы могут включать в себя разделение прибыли и владение акциями. Превышение организацией финансовых целей может привести к выплате бонусов всем сотрудникам. Форма выплаты может быть фиксированной или в процентах от базовой заработной платы.
Надежная структура вознаграждения основывается на понимании должностей организации (должностные инструкции), определении оплаты других должностей на рынке (исследования заработной платы), использовании данных исследований для разработки диапазонов оплаты (методология вознаграждения) и использовании диапазонов оплаты для руководства при приеме на работу и управлении оплатой труда (оценка результатов работы и оплата по результатам работы) сотрудников.
Актуальное сообщение для руководителей.
Существует несколько способов вознаграждения сотрудников, но самый важный принцип - справедливость. В крупных организациях диапазоны окладов, разряды оплаты и другие формы вознаграждения за выполненную работу обычно устанавливаются высшим руководством при участии старших сотрудников и отделов финансов и кадров. Если в вашей организации нет такого плана оплаты труда, вам может быть поручено составить его для вашей команды. Для этого необходимы исследования и математический анализ, а не только то, что "кажется" справедливым.
Хорошее управленческое решение всегда берет верх над прошлой практикой: вам может потребоваться устранить неравенство в прошлом или определить размер оплаты труда для вновь созданной должности, или даже отстоять причины, побудившие вас к этому. Но даже без существующего шаблона создать его проще, чем вы думаете. Менеджеры и специалисты по персоналу могут использовать существующие ресурсы для создания работоспособного и справедливого плана компенсации.
Цикл статей «Основы HR».
#1 Стратегический hr менеджмент
#2 Стратегия привлечения талантов
#5 Управление результативностью