К основному контенту

Основы HR. #7 Отношения между сотрудниками

Поддержание благоприятной для работы обстановки является основой хорошей системы отношений с сотрудниками. 

Хотя некоторые руководители считают, что отношения с сотрудниками ограничиваются работой отдела кадров, на самом деле отношения с сотрудниками - это важная часть общей функции управления персоналом в организации. 

Под отношениями с сотрудниками понимается непрерывный процесс поддержания продуктивного, комфортного и бесперебойно функционирующего рабочего места - места, где сотрудники хорошо выполняют свою работу, ладят друг с другом и могут рассчитывать на беспристрастное решение споров со стороны организации. Когда речь идет об отношениях с сотрудниками, тремя главными словами всегда должны быть "справедливость", "последовательность" и "общение". А вашей библией должен стать Справочник сотрудника. Чем больше ситуаций вы сможете предугадать, чтобы разработать политику для них в вашем Справочнике сотрудника, тем проще будет последовательно и справедливо обращаться с сотрудниками при возникновении проблем. 


Философия руководителя.

Руководители могут выбирать, относиться к сотрудникам уважительно или нет. Однако уважительное отношение - это лучшая практика в области управления персоналом, которая может привести к повышению производительности труда и снижению текучести кадров.#nbsp;

Всегда спрашивайте себя, что может сделать ваша организация или что можете сделать вы как руководитель, чтобы убедиться, что у ваших сотрудников есть все необходимое для успешной работы. Имеют ли они четкое представление о своих обязанностях? Нужна ли им помощь в выпонении заданий? А может быть, вам необходимо ввести официальную программу наставничества? Многие организации сегодня экспериментируют с так называемым "обратным наставничеством" - просят молодых сотрудников помочь старшим руководителям справиться с требованиями новых технологий, разновозрастной рабочей силой и быстрыми изменениями в корпоративной культуре. Лучшее время для решения проблем сотрудников - всегда до их возникновения. Поэтому будьте проактивны в обеспечении сотрудников инструментами, поддержкой и рабочей средой, необходимыми для того, чтобы они получали удовольствие от своей работы и делали ее хорошо. 

Если вы действительно уважаете своих сотрудников, вам важно убедиться, что каждый из них имеет правильное представление об актуальных и реалистичных целях работы и четко понимает свои должностные обязанности. Чтобы сделать это эффективно, вы должны совершенствовать свои навыки тренера и консультанта, чтобы помочь своим сотрудникам добиться успеха. 

Помните: ваш собственный успех как руководителя зависит от вашей способности добиваться поставленных целей и достигать их с помощью своих сотрудников. В то же время вы должны вести, поддерживать и развивать членов своей команды, что может быть непростым процессом балансирования. 

Для начала давайте проведем различие между тренером и консультантом, а затем рассмотрим, как помочь сотрудникам внести значительный вклад в развитие вашей организации.


Коуч в сравнении с консультантом. 

В качестве коучей менеджеры определяют потребности своих сотрудников в обучении и руководстве, обычно непосредственно связанные с их работой или карьерными целями. Коучинг - это совместный подход к повышению эффективности работы. Он основывается на совместной, последовательной постановке целей, личной обратной связи и постоянной поддержке. 

Большинство руководителей проводят коучинг, потому что это помогает удержать сотрудников, показывает, что они заботятся о своих сотрудниках, и способствует укреплению рабочих отношений.

Менеджеры должны быть готовы к коучингу, когда возникает какая-либо проблема, вводится новая процедура, меняется работа или выявляется пробел в навыках.

Как консультанты, менеджеры сначала выявляют проблемы, мешающие сотрудникам работать. В таких ситуациях менеджеру необходимо переключиться с режима коучинга на режим консультирования. Думайте об этом как о процессе, который помогает сотруднику определить, какое именно поведение ему нужно изменить, чтобы улучшить свою работу или решить проблему. 

Цель менеджера - быть одновременно хорошим коучем и хорошим консультантом. Он должен обладать достаточной чувствительностью, чтобы знать, когда и какой подход использовать. Как правило, коучинг должен предшествовать консультированию. 

Хороший менеджер, который является и коучем, и консультантом:

Мантры и модели.

Когда речь идет о предоставлении как позитивной, так и корректирующей обратной связи, мантра менеджера должна быть такой: "когда видишь, скажи!"

Это должно служить постоянным напоминанием о том, что вы должны постоянно общаться со своими сотрудниками. Возьмите за правило давать обратную связь по результатам работы часто и по расписанию. Марк Твен однажды сказал: "Я могу прожить два месяца на одном хорошем комплименте". На самом деле комплименты на рабочем месте должны звучать гораздо чаще. 

То же самое относится и к конструктивной критике. Чтобы легче запомнить эту концепцию, вспомните два акронима: FAST и BEER.

Поскольку корректирующая обратная связь может быть немного сложнее, рассмотрим следующий пример: 

Александр - специалист по обслуживанию клиентов, который занимается телефонными звонками от корпоративных клиентов, задающих вопросы о данных и компьютерных сетях. Его менеджер проконтролировал семь телефонных звонков Александра за день, и в четырех из них менеджер слышал, как он болтал с коллегой, пока клиент разговаривал по телефону. Поведение Александра непрофессионально: оно ставит под угрозу обслуживание клиентов организации; оно может стоить организации ценного клиента; и оно отвлекает других сотрудников, работающих рядом. Александр должен сосредоточиться на клиенте и обеспечить безупречное обслуживание. Он должен использовать#nbsp;для общения с коллегами свои перерывы. Его менеджеру необходимо провести с ним серьезный разговор. 

Вот как менеджер может дать корректирующую обратную связь, используя в качестве руководства аббревиатуру BEER: 

Поведение: "Александр, сегодня я наблюдал за вашими звонками и слышал, как вы разговаривали с коллегами, пока клиенты были на линии, причем это повторялось во время чктырех разных звонков". 

Эффект: "Такое поведение может стоить нам клиентов, и оно отвлекает других сотрудников".

Ожидание: "Как вы понимаете, от вас требуется сосредоточиться исключительно на клиенте и не вести никаких разговоров на стороне". Результат: "Вы можете все изменить. У вас есть возможность стать одним из наших лучших представителей по обслуживанию клиентов, если вы оставите свое общение на время перерыва. А я буду одним из ваших самых больших сторонников".


Признаки проблем с сотрудниками.

Сотрудник, не оправдывающий ожиданий, может сказать, что он не знает, как или ему не предоставили необходимые ресурсы, для выполнения определенной задачи. Возможно, он просто не хочет сосредоточиться на выполнении работы должным образом. Это то, что должен выяснить руководитель. 

Многие симптомы могут указывать на проблемы с производительностью, которые, скорее всего, будут ухудшаться, а не улучшаться, если вы не вмешаетесь, в том числе:

  • Снижение производительности. 
  • Низкое качество работы. 
  • Нарушение сроков. 
  • Дезорганизация. 
  • Перекладывание задач на других. 
  • Длительное отсутствие за рабочим столом. 
  • Делегирование вверх. 
  • Низкая инициатива или ее отсутствие. 
  • Повышенная склонность к жалобам.
  • Отсутствие сотрудничества. 
  • Обвинение в неудачах других. 
  • Отсутствие энтузиазма.


Плохая производительность может негативно повлиять на вашу организацию несколькими способами: 

  • Снижение производительности. 
  • Снижение морального духа. 
  • Неудовлетворенность клиентов. 
  • Повышенный стресс
  • Снижение эффективности. 
  • Увеличение затрат. 
  • Очевидно, что неудовлетворительная работа должна быть своевременно выявлена и исправлена.

Руководителям, выгодно создавать такую рабочую среду и такой стиль ощения, которые необходимы для минимизации проблем с производительностью. Но иногда, несмотря на все усилия по исправлению неудовлетворительной работы, проблемы остаются.


Планы по улучшению работы. 

Чем дольше вы сможете поддерживать позитивное общение между вами и вашим сотрудником, то есть говорить об "улучшении", а не о наказании, тем больше у вас шансов переломить ситуацию. Как только вы начинаете идти по пути дисциплины, с него трудно сойти, и, если мы не забываем, конечным пунктом назначения этого пути является увольнение. Вот почему разумно начинать процесс с плана улучшения работы, или ПИП. 

ПИП - это письменный документ, призванный помочь сотруднику достичь измеримого и приемлемого уровня улучшения. В идеале он должен служить своего рода дорожной картой к успеху, намечая четкий курс с твердыми целями и реалистичными шагами по их достижению. Неудовлетворительно работающие сотрудники часто находятся в замешательстве и не понимают, что они могут сделать, чтобы стать лучше на своей работе. Вот тут-то и приходит на помощь ПИП. Грамотно составленный ПИП должен содержать: 

  • Четкие, точные сведения о неудовлетворительной работе.
  • Последствия сложившейся ситуации. 
  • Стандарты, требующие изменений. 
  • Конкретные ресурсы и другие полезные предложения. 
  • Контрольные даты для оценки прогресса в достижении целей. 
  • Конечная дата, к которой ожидается улучшение. 
  • Последствия достижения или недостижения целей.
  • Подпись сотрудника.


Когда коучинга и консультирования недостаточно. 

Если вы приложили все усилия, чтобы помочь сотруднику, но существенные проблемы все еще существуют, вы должны решить ситуацию быстро и жестко, обычно следуя определенной последовательности.

Прогрессивная дисциплина - это попытка менеджера быть справедливым и равноправным. Она предоставляет сотруднику несколько возможностей для улучшения. Но приступать к дисциплинарному взысканию следует только после того, как будет проведено расследование и установлено, что проблема действительно существует и достаточно документирована. 


Дисциплинарные взыскания включают:


Документация.

Чтобы подготовиться к трудным разговорам, менеджеры должны по привычке делать записи, включая как негативные, так и позитивные результаты работы.

Правильное управление эффективностью подразумевает создание четкой, точной, письменной памятки для сотрудника, в которой объективно отражаются вопросы эффективности и обязательства, принятые в ходе беседы.

Советы по эффективному документированию. 

  • Не используйте эмоционально окрашенные слова. 
  • Сосредоточьтесь на результатах работы или поведении, а не на личности сотрудника. 
  • Будьте объективны и понятны. 
  • Разъясните ожидания от работы и последствия неудачи. 
  • Делайте записи о встречах сразу после их окончания. 
  • Сохраняйте конфиденциальность записей (делитесь ими только с теми, кому это необходимо знать).

Расторжение трудового договора.

Технически расторжение трудового договора включает в себя как увольнение по собственному желанию, так и сокращение или увольнение (недобровольное). Когда работодатель принимает решение о последнем, это часто происходит из-за плохой работы, нарушения дисциплины или изменения потребностей бизнеса, требующего ликвидации или реструктуризации должностей. Случаи вопиющих проступков могут привести к немедленному увольнению работника; такие случаи иногда называют "увольнением по причине". 

Наконец, если плохая работа, неподчинение или несоблюдение политики организации не исправляется после последнего соответствующего предупреждения - или происходит рецидив после дисциплинарного взыскания - руководитель должен рассмотреть вопрос об увольнении. 

Увольнение - одна из самых сложных частей работы менеджера, и сообщение об увольнении - одно из самых тяжелых для сотрудника. Независимо от причины увольнения, менеджеры всегда должны сообщать эту новость деликатно и гуманно - и только после того, как они убедятся, что увольнение является правильным шагом. 

  • Перед тем как принять решение об увольнении сотрудника, подумайте над следующими вопросами: 
  • Поступили бы вы так же по отношению к любому другому сотруднику в данной ситуации? 
  • Является ли это законной, недискриминационной причиной для увольнения? 
  • Рассмотрел бы и одобрил ли ваш начальник или высшее руководство ваше решение об увольнении? 
  • Сможете ли вы четко и честно объяснить сотруднику причину решения об увольнении? 
  • Сможете ли вы обосновать решение в случае необходимости? 
  • После принятия решения используйте следующие пошаговые процедуры.

Как провести расторжение договора.

До встречи.

  • Подготовьте служебную записку "Рекомендация к увольнению" и получите соответствующие разрешения. 
  • Примите решение о размере выходного пособия, если это необходимо. 
  • Уведомите коллег, которые имеют право знать об этом. 
  • Назначьте место для личной встречи. 
  • Ознакомьтесь с законодательством вашего региона, чтобы определить, должна ли встреча включать выдачу сотруднику на руки расчета за часы, отработанные с момента последней выплаты зарплаты. 
  • Пригласите на встречу представителя отдела кадров или юридического отдела, или - если этих отделов в вашей организации нет - пригласите другого старшего менеджера. 
  • Разумно ожидать различных реакций со стороны увольняемого сотрудника. Сохраняйте спокойствие и ясность; это может быть вызвать у сотрудника стресс.

Во время встречи.

Кратко объясните работнику решение об увольнении. Проанализируйте прогрессивные дисциплинарные меры и другие меры, принятые организацией для оказания помощи сотруднику. Говорите прямо и по существу. 

  • Дайте сотруднику возможность отреагировать и ответить. 
  • Уточните, что решение необратимо и что высшие уровни руководства согласны с этим решением. 
  • Заберите у сотрудника все имущество компании (например, ключи, удостоверения, пропуска или ноутбуки). 
  • Напомните сотруднику о политике организации в отношении рекомендаций, если таковые имеются. 
  • Объясните право на подачу заявления о безработице. 
  • Обсудите медицинское страхование, последнюю зарплату сотрудника, оплату неиспользованного отпуска и, при необходимости, выходное пособие.

Образец памятки о предупреждении.

Конфиденциальная памятка.

Дата: [текущая дата]

К: [Сотрудник] 

От: [руководитель, должность] 

Тема: [Проблемы с работой] 

Как мы обсуждали во время нашей встречи [дата], я обеспокоен вашей работой. В частности, я обеспокоен низким качеством многих результатов вашей работы, включая докладные записки и отчеты. Эти письменные продукты, как я показал вам, часто содержат множество грамматических ошибок, опечаток и типографских ошибок. Однойиз ваших обязанностей как [название должности] является умение "просматривать и вычитывать исходящую корреспонденцию, проверяя правильность формата, грамматики и пунктуации". Некоторые из примеров, которыми я поделился с вами во время нашего разговора, включают: X Y Z.

Как [название должности], вы также должны выполнять большинство своих обязанностей без непосредственного надзора со стороны руководителя. В слишком многих случаях я чувствую, что мне приходится вам давать больше указаний, чем другим, для того чтобы работа нашего отдела была выполнена. Недавний пример этого - [укажите конкретные детали]. 

Одним из ключевых факторов в нашей форме оценки работы является качество работы. Этот фактор имеет решающее значение для достижения вами каждой из целей, которые мы вместе поставили в начале нашего цикла оценки работы и подтвердили на нашей встрече [дата]. На данный момент качество вашей работы ниже приемлемых стандартов, которые мы установили на той же встрече в начале нашего цикла аттестации. 

Чтобы помочь вам улучшить качество вашей работы, я буду встречаться с вами еженедельно в течение следующих шестидесяти дней. В течение этого времени я буду просматривать с вами большинство ваших письменных работ. Если вам понадобится помощь или у вас возникнут вопросы в промежутках между нашими встречами, я помогу вам. Однако я ожидаю, что вы будете стараться выполнять рутинную работу вовремя и правильно с первого раза. 

Пожалуйста, внимательно изучите эту памятку; она предназначена для корректирующих действий. Я ожидаю увидеть существенные и устойчивые улучшения как в течение шестидесятидневного периода, так и после него, и если в какой-то момент я не увижу улучшения, мы проведем более серьезный разговор, вплоть до обсуждения увольнения. Пожалуйста, дайте мне знать, как еще я могу помочь вам улучшить работу в этих областях, и есть ли у вас какие-либо вопросы по поводу этой памятки.

Проинформируйте сотрудника лично или с помощью письма о том, что он будет получать информацию о льготах, зарплате, страховании, пенсии или переносе и т.п. по почте.



Получите адрес для пересылки. 

Получить подпись(и) на соглашениях о конфиденциальности и других применимых формах.

Объясните, когда и как сотрудник должен покинуть здание. 

Объясните политику в отношении будущего доступа в офис. 

Скажите сотруднику, что это конфиденциальный процесс и о нем будет сообщено только тем, кто имеет законную необходимость знать. 

Обсудите, как вы будете уведомлять коллег. 

Проводите сотрудника в его кабинет или на рабочее место, пока он собирает личные вещи, или предложите упаковать и отправить их по почте.

По возможности сведите к минимуму число сотрудников, которые могут находиться рядом во время этого этапа. 

На протяжении всего процесса всегда позволяйте сотруднику сохранять достоинство.

После собрания.

Сообщите об уходе сотрудника рабочей группе в согласованном порядке; будьте деликатны и лаконичны.

Уведомите соответствующий внутренний персонал и любых клиентов, поставщиков или других внешних лиц, которых затронул уход сотрудника. 

Составьте резюме встречи по поводу увольнения. Попросите свидетелей (HR, юриста, другого присутствующего менеджера) подписать и поставить дату на этом документе. 

Определите, кто возьмет на себя обязанности сотрудника, и если этот человек есть в штате, обсудите с ним работу.

Нежелательные моменты при увольнении.

  • Не затягивайте встречу. 
  • Не переходите к обороне. 
  • Не будьте бесчувственным. 
  • Не используйте юмор. 
  • Не давайте обещаний, которые не можете выполнить.

Актуальное сообщение для руководителей. 

Частая, конкретная, точная и своевременная обратная связь является одним из наиболее важных условий для обеспечения стабильной работы на высоком уровне. Без нее производительность может быть значительно ниже. 

Когда возникают проблемы с производительностью или поведением, относитесь к сотруднику как к взрослому человеку и оказывайте ему искреннюю поддержку в его стремлении измениться. Создайте законную политику для решения каждой из возникающих проблем. Затем убедитесь, что в вашем руководстве для сотрудников четко определена эта политика - как именно вы ожидаете от своих сотрудников ее соблюдения и что произойдет, если они этого не сделают. Помните: вашими главными принципами являются коммуникация, последовательность и справедливость. Если вам удастся придерживаться этих принципов, вы сможете значительно увеличить продуктивность работы своих сотрудников.


Цикл статей «Основы HR». 

#1 Стратегический hr менеджмент

#2  Стратегия привлечения талантов 

#3  Онбординг

#4  Развитие талантов

#5  Управление результативностью 

#6  Вознаграждение

#7  Отношения между сотрудниками

#8  Технологии HR 

#9  Вызовы HR

Популярные сообщения из этого блога

Основы HR. #2 Стратегии привлечения талантов.

  Наиболее распространенная ошибка, которую допускают организации при подборе персонала, заключается в том, что наем осуществляется от случая к случаю или, что еще хуже, в экстренном порядке. Вы подписали контракт с новым клиентом, и вам нужно быстро укомплектовать штат. Надежный сотрудник решил уйти, и вам нужно срочно найти кого-то на его место. Ваша организация быстро растет, и ваш нынешний персонал не справляется с объемом работы. Конечно, такие ситуации могут возникать время от времени, и зачастую они неизбежны. Но строить всю организацию таким образом - все равно что готовить изысканное блюдо, используя любые ингредиенты, которые вы найдете в шкафу. Если вам не будет везти каждый раз, когда вы нанимаете кого-то, то в итоге вы получите - в буквальном смысле - "разношерстную команду", которая не сможет привести вашу организацию туда, куда вы хотите.  Гораздо более эффективным способом  привлечения талантов  является увязка найма со стратегическими целями управления персон

Основы HR. #1 Стратегический hr менеджмент.

  Организационная стратегия. Руководители отвечают за распределение ресурсов для достижения заявленных целей организации, и именно здесь в игру вступает организационная стратегия. Успешное управление ресурсами зависит от эффективного планирования. Руководиетли должны определить стратегическое направление деятельности организации и разработать план реализации стратегии. Этот план определяет путь организации в будущее, а его реализация предполагает принятие решений о распределении ресурсов для достижения поставленных целей. Организационные ресурсы включают интеллектуальный капитал, продукцию и финансовый капитал, но самым важным ресурсом является человеческий капитал - люди, благодаря которым все это происходит. И поскольку большинство организаций тратят наибольший процент своих средств на рабочую силу, фирмы, которые согласовывают свои стратегии в отношении персонала со своими организационными стратегиями, являются наиболее успешными. Процесс стратегического планирования начинается с оп

Основы HR. #9 Вызовы HR.

 Совершенно очевидно, что мир не стоит на месте, хотя иногда нам хочется, чтобы он стоял! Современное рабочее место эволюционирует, а ресурсы - человеческие и другие - находятся в состоянии постоянной изменчивости. То, как организации адаптируются и реагируют, определяет разницу между успехом и неудачей. Изменения в рабочей силе. Рабочее место значительно изменилось, и темпы изменений не замедляются. Работа, которая раньше выполнялась на месте, " передается на аутсорсинг " в страны с более низкой заработной платой. Технологии меняют то, как и где мы работаем. Сотрудники ищут баланс между работой и личной жизнью. Деловая этика.  Организациям рекомендуется иметь письменный#nbsp;кодекс по вопросам этики, который публикуется и вывешивается по всем рабочим местам, а затем необходимо следовать этому кодексу; обсуждать свой этический кодекс; проводить обязательное ежегодное обучение по этике для всех; информировать сотрудников о том, как сообщать о нарушениях этики, и обеспечивать,