Аттестация - это то, что проводится каждый год, хотите вы этого или нет. На самом деле, аттестация (или оценка работы) бере начало в 230 году нашей эры, когда она была впервые введена в Китае при династии Вэй как способ оценки работы государственных чиновников.
К началу 1800-х годов идея оценки и ранжирования сотрудников была настолько широко распространена, что владелец хлопчатобумажной фабрики в Шотландии повесил возле рабочего места каждого сотрудника деревянный брусок с цветовой кодировкой, чтобы показать, соответствует ли его работа требованиям или нет.
Этот бессердечный подход к управлению сотрудниками, вероятно, достиг своего пика в середине 1980-х годов, когда под руководством генерального директора Джека Уэлча компания General Electric оценила всех своих сотрудников по числовой системе, а затем уволила всех, кто набрал менее10 процентов. Жестокая рейтинговая система GE, достойная египетского фараона, стала известна как "rank and yank". Неудивительно, что оценки эффективности непопулярны!
Возможно, нет ничего удивительного в том, что General Electric стала одной из первых компаний, публично поставивших под сомнение полезность аттестации и внесших существенные изменения в ее проведение. Другие компании из списка Fortune 500, такие как Microsoft, Gap, Adobe, Deloitte и Accenture, последовали этому примеру. Они либо изменили процесс проведения аттестации, либо отменили его вообще и перешли к более частому предоставлению обратной связи сотрудникам вместо традиционных процессов оценки.
Руководителям по-прежнему необходимо оценивать работу своих сотрудников. Организациям по-прежнему необходима система для определения размера повышения заработной платы и продвижения по службе. Оценки результатов работы по-прежнему играют важную юридическую роль в документировании некачественной работы в течение определенного периода времени, прежде чем работник будет подвергнут дисциплинарному взысканию или уволен. И, пожалуй, самая убедительная причина для сохранения аттестации в вашей организации: сотрудники хотят ее!
Нет, они не любят их. Но у сотрудников есть базовая человеческая потребность в обратной связи, благодарности и рекомендациям. Даже руководители высшего звена хотят знать, считают ли другие люди, что они хорошо справляются со своими обязанностями. Ваши сотрудники хотят, чтобы им говорили, как они работают, и вы обязаны оказывать им такую любезность.
Вот почему мы по-прежнему верим в фундаментальную ценность аттестации. Есть ли возможности для улучшения? Безусловно. Можно ли их оптимизировать, изменить и усовершенствовать с помощью новых технологий? Конечно. В конце статьи будут кратко рассмотрены как аргументы в пользу радикальной перестройки системы управления эффективностью (или даже полного отказа от нее), так и аргументы в пользу сохранения существующей системы с некоторыми ключевыми улучшениями.
Ниже мы приведем;четыре шага, которые вы можете предпринять, чтобы сделать вашу систему оценки эффективности лучше - независимо от того, решили ли вы проводить формальные ежегодные "обзоры" в традиционной манере или более частые, постоянные "проверки", как это делают многие организации в настоящее время.
Четыре компонента обсуждения выступления.
Планирование и подготовка.
Перед встречей убедитесь, что вы знакомы с формой оценки и структурой рейтинга, если это применяется. Если в вашей организации используются скользящая шкала или какой-либо другой вид количественного измерения, вам, возможно, придется объяснить, как это работает, а также указать критерии оценки на каждом этапе.
Пересмотрите индивидуальные цели, поставленные в ходе предыдущих обсуждений, чтобы оценить, насколько хорошо сотрудники им соответствуют. Понимают ли они ваши ожидания? Каковы сильные или слабые стороны у сотрудников? Вносят ли они вклад в миссию группы? Когда вы назначаете встречу, выберите день и время, когда никто из вас не будет испытывать проблем со временем. Оставьте достаточно времени для двусторонней дискуссии и предложите сотруднику провести самоанализ; вы должны объяснить в позитивном тоне, почему это так важно. Такая дискуссия поможет сотрудникам оценить свои результаты и узнать, как они оцениваются с точки зрения начальства.
Начало встречи.
С самого начала задайте неформальный, но профессиональный тон, чтобы сотрудник чувствовал себя непринужденно и комфортно. Однако избегайте светских бесед и сразу переходите к делу если сотрудник выглядит встревоженным. Если вы планируете отметить какие-либо положительные моменты, сделайте это! Это мгновенно снимет стресс. Но не говорите об этом, если это не правда.
Кратко обрисуйте, что вы хотите затронуть на встрече, в каком порядке, как будет проходить встреча и чего вы хотите достичь. Убедитесь, что сотрудник понимает, что это двусторонний разговор, и предложите ему поднять и другие вопросы, о которых вы не упомянули.
Обсуждение.
Сначала задайте открытые вопросы, чтобы получить общую реакцию. Многие эксперты начинают с вопроса: "Как, по-вашему, идут дела?" или "Что бы вы сделали по-другому?"
Дайте сотруднику выговориться; слушайте и старайтесь не перебивать. Вы хотите расширить возможности сотрудника, а не утвердить свое превосходство.
Опишите работу сотрудника с точки зрения общей картины. Какова ее цель, и как она влияет на успех организации и отражает его? Некоторые аспекты работы наверняка будут приносить меньше удовлетворения, чем другие; почему они важны?
Проанализируйте значительные достижения сотрудника; нет ничего лучше похвалы и благодарности для укрепления уверенности, стимулирования и подкрепления хороших оценок работы.
Затем вы можете перейти к заранее составленной форме, если вы ее составили. Проработайте каждый раздел анкеты, используя ее как инструмент для стимулирования обсуждения. Помните, что основное внимание следует уделять работе сотрудника, а не его личным качествам. Подумайте о том, чтобы задать такие вопросы, как:
- "Что я сделал, чтобы помочь или помешать вам в выполнении работы?".
- "Что я могу сделать в следующем отчетном периоде, чтобы помочь вам в достижении/совершенствовании?".
- "Какие условия здесь позволяют вам или затрудняют выполнение вашей лучшей работы?".
- "Чего вы больше всего хотите от своей работы?"
- "Как я могу помочь вам достичь ваших карьерных целей?".
Когда вы обсуждаете области, в которых сотрудник не справляется со своими обязанностями, используйте такие фразы, как "Я был обеспокоен...". Будьте готовы подкрепить свои слова конкретными примерами, включая те, которые вы собрали при написании оценки. Сохраняйте спокойствие и не выражайте свою конструктивную критику так, чтобы расстроить хорошего сотрудника. Помните, что, в конечном счете, вы пытаетесь поощрить улучшение.
Завершение.
Завершить встречу в профессиональной и позитивной манере так же важно, как и начать ее. Важно чтобы у сотрудника осталось положительное впечатление о процессе обсуждения.
Попросите сотрудника подвести итоги только что состоявшегося обсуждения; убедитесь, что вы одинаково поняли все важные моменты. Если сотрудник представил моменты, которые вы не учли при написании оценки, извинитесь за свою оплошность и скажите, что вам нужно несколько дней, чтобы обдумать, как эта информация может повлиять на вашу оценку. Если вы считаете, что изменения оправданы, сделайте это.
Согласуйте с сотрудником план на будущее. Напишите цели на следующий цикл оценки, которые должны быть конкретными, измеримыми, сложными, но достижимыми и определенными по времени. Вы можете предложить ему помощь в достижении этих целей.
Напомните сотруднику, что если у него возникнут какие-либо дополнительные вопросы в дальнейшем, ваша дверь всегда открыта. Завершите встречу на дружеской ноте и напомните сотруднику, что он является важной частью команды, чья работа влияет на ваш отдел и организацию. Поощрите сотрудника и обязательно выразите ему признательность за хорошую работу и участие в процессе оценки. Если вы используете анкету попросите сотрудника подписать ее и поставить дату.
Напомните сотруднику, что вы будете продолжать давать обратную связь в течение года и приветствуете любые вопросы о его или ее работе. Поощряйте сотрудника обращаться к вам по поводу любых вопросов или проблем, с которыми он может столкнуться в ближайшие недели и месяцы.
Доводы в пользу запрета на проведение оценки результативности работы.
Как уже упоминалось в начале этой статьи, в последние годы сама идея проведения аттестации подвергается нападкам. Все больше специалистов по управлению персоналом и руководителей компаний начинают задумываться о том, что система оценки в ее нынешнем виде приносит больше вреда, чем пользы. По данным Corporate Executive Board, до 6 процентов всех компаний из списка Fortune 500 избавились от числовых рейтингов в своей системе оценки работы. Вот некоторые причины, по которым традиционная ежегодная оценка работы выходит из моды:
Они разочаровывают. Исследования, проведенные в Университете Канзас-Сити, выявили особенно тревожный факт: даже самые лучшие сотрудники, открытые для критики и искренне желающие стать лучше в своей работе, находят оценки демотивирующими. Если вы считаете, что заслуживаете, к примеру, 5 баллов, а ваш начальник ставит вам 4, потому что считает, что "всегда есть место для улучшения", вы можете обидеться настолько, что начнете искать другую работу. Миллениалы особенно не любят традиционные оценки работы. Одно из исследований показало, что каждый четвертый миллениал скорее найдет новую работу, чем будет проходить аттестацию.
Ежегодные аттестации позволяют проблемам в работе разрастаться. Если вы заметили проблему в работе сотрудника в феврале, собираетесь ли вы ждать одиннадцать месяцев до января следующего года, чтобы упомянуть о ней? Это звучит смешно, но многие пассивно-агрессивные менеджеры поступают именно так. В сегодняшней#nbsp;современной деловой среде, где изменения происходят ежечасно, нет смысла ждать целый год, чтобы улучшить работу.
Они сосредотачиваются на прошлом, а не смотрят вперед. Проводить ежегодную оценку результативности в работе - это все равно что пытаться вести машину, глядя в зеркало заднего вида. Вся идея заключается в том, чтобы повысить производительность организации в следующем году, так зачем же концентрироваться на том, что произошло в прошлом году? Все больше и больше организаций при обсуждении результатов работы делают акцент на так называемой "обратной связи вперед".
Они тратят время, бумагу и деньги. По некоторым оценкам, менеджеры тратят до 210 часов в год на подготовку к аттестации, встречи с сотрудниками и выполнение всей бумажной работы, которую после этого требует отдел кадров. Это более пяти полных недель рабочего времени менеджера! Стоит ли оно того? Одно исследование показало, что примерно в одной трети случаев они оказывают негативное влияние на эффективность работы.
Они могут быть необъективными. Руководители склонны чрезмерно любить сотрудников, которых они наняли сами, и критиковать тех, кого они "унаследовали". В результате многие сотрудники говорят, что система оценки подтасована в пользу питомцев начальника.
Они разрушают командную работу. Организации тратят много времени, денег и усилий, пытаясь создатькомандную работу среди своих сотрудников. Затем они идут и портят все это, используя систему управления результативностью, которая оценивает сотрудников с помощью числового рейтинга, собирает сплетни и тычет пальцем в сотрудников, поощряет офисную политику и кулаки, повышает и продвигает по службе одних сотрудников, игнорируя остальных, и делает ряд других разрушительных вещей, которые подрывают работу и препятствуют слаженности команды.
Учитывая все это (и многое другое), неудивительно, что профессор Кевин Мерфи, эксперт по оценке работы, однажды сказал в интервью The New Yorker: "Я бы хотел возглавить марш миллионов людей на Вашингтон, чтобы избавиться от оценки результатов работы".
Но подождите минутку. Прежде чем выражать протест, вы должны знать, что в есть аргументы и в пользу проведения аттестации.
Доводы в пользу более эффективного управления результативностью.
Первая причина для сохранения аттестации заключается в том, что вы просто не сможете от нее избавиться. Пытаться отменить аттестацию - все равно, что пытаться отменить гравитацию. Организациям необходим способ оценки сотрудников для повышения заработной платы, продвижения по службе, руководства, совершенствования, поддержания дисциплины и даже увольнения. Если вы попытаетесь избавиться от аттестации в своей организации, вы создадите зияющую дыру в процессе управления, которую необходимо чем-то заполнить - независимо от того, назовете ли вы это "аттестацией" или нет.
На самом деле, если вы внимательно изучите десятки журнальных статей и исследовательских работ, призывающих к отмене аттестации, вы обнаружите, что многие из них на самом деле призывают заменить аттестацию на другой вид оценки. Так что это просто игра в слова.
То же самое справедливо и для многих организаций, получивших широкую известность как борцы за избавление от аттестации. Если вы внимательно присмотритесь, то обнаружите, что они вовсе не отменили аттестацию. Они упорядочили их. Они добавили новые технологии. Они сократили бумажную работу. Они сделали ее менее формальной. Они проводят обсуждения результатов работы чаще, чем раз в год и внесли другие мелкие изменения и улучшения в свою систему управления результативностью.
Поэтому не выбрасывайте ребенка вместе с водой. Прежде чем даже думать об отказе от аттестации в вашей организации, подумайте обо всем том хорошем, что она дает. Помните: потребность в признании - это основное желание человека. Неспособность обеспечить обратную связь с сотрудниками - одна из основных причин, по которой сотрудники увольняются или теряют заинтересованность. Сотрудникам нужна обратная связь, чтобы расти, совершенствоваться и работать на более высоком уровне. Руководителям нужен способ донести до сотрудников свои ожидания и цели. Оценка работы помогает руководителям подготовить сотрудников для планирования преемственности и карьерного роста.
Самое главное, они помогают каждому сотруднику двигаться в нужном направлении для достижения целей и задач организации.
Это не значит, что систему аттестации нельзя улучшить, на самом деле можно. Если взять всю недавнюю критику в адрес аттестации, а также опыт организаций, которые экспериментировали с ее изменением, то можно выделить три основные области для улучшения.
Во-первых, сделайте свои обзоры менее формальными и проводите их чаще, чем раз в год. Рассмотрите возможность использования системы неформальных встреч или обсуждений, которые проводятся ежеквартально, ежемесячно или даже еженедельно. Такие встречи могут быть гораздо короче и занимать меньше времени, чем ежегодный обзор. Проблемы можно решать сразу же после их возникновения, пока они не успели затянуться и разрастись. Похвала также гораздо эффективнее, когда сотрудник получает ее сразу после хорошей работы, а не ждет год, чтобы его похлопали по спине. Постарайтесь сделать встречи более непринужденными и располагающими к разговору, чтобы они были менее пугающими для сотрудника и менее конфронтационными для руководителя. В идеале и менеджеры, и сотрудники должны с нетерпением ждать этих обсуждений, а не бояться их.
Во-вторых, уберите из системы как можно больше бумажной и бюрократической работы. Такие элементы, как цифровые шкалы и флажки, изжили свою полезность. Некоторые организации упростили свою систему до нескольких простых вопросов, которые задаются после завершения каждого крупного проекта (что было сделано правильно, что пошло не так, что можно сделать лучше в будущем). Постарайтесь сосредоточиться на будущих целях, а не на прошлых ошибках. Убедитесь, что эти цели краткосрочны и достижимы. Новые технологии, включая программные платформы, специально разработанные для проведения аттестации, могут помочь упростить и оптимизировать процесс аттестации.
В-третьих, сосредоточьтесь на развитии сотрудников. Убедитесь, что встреча по оценке результатов работы - это улица с двусторонним движением, на которой у сотрудника есть достаточно времени, чтобы высказать свои идеи и опасения. Помогите сотруднику понять, что он должен сам отвечать за свое продвижение по карьерной лестнице, но руководитель всегда готов помочь советом и направлением. Когда вы говорите с сотрудником об ошибках, помните, что это не повод для дисциплинарного взыскания, а возможность для#nbsp;тренировки. На ошибках мы всегда учимся больше, чем на успехах, поэтому помогите сотруднику понять, как вчерашняя неудача поможет ему или ей добиться успеха завтра.
Актуальное сообщение для менеджеров.
Если что-то существует уже почти 1 800 лет, значит, на это есть веские причины - даже если это никому не нравится! Именно поэтому вам следует принять процесс управления результативностью и приложить усилия для его улучшения, а не тщетно пытаться от него избавиться.
Важнейшей частью любой программы управления результативностью является обеспечение регулярных бесед между менеджерами и сотрудниками на рабочем месте. Эти беседы должны быть направлены на постановку измеримых целей, отслеживание прогресса и, при необходимости, внесение промежуточных корректировок.
Будете ли вы использовать традиционную систему оценки результатов работы с ежегодными совещаниями, числовыми рейтингами и кипами бумажной работы или более современный подход с частыми неформальными встречами и высокотехнологичным программным обеспечением - зависит только от вас. Ваша система управления эффективностью должна отражать культуру и цели вашей организации. Само собой разумеется, что процесс Tesla может сильно отличаться от процесса Ford. Но это не значит, что оба они не могут быть одинаково эффективными.
Важным моментом является то, что обсуждение результатов работы - это хорошая вещь. Менеджеры нуждаются в них, чтобы хорошо выполнять свою работу. Сотрудникам они нужны - даже если они говорят, что не хотят. И ваша организация должна иметь проводитьх для того, чтобы достичь своих долгосрочных целей и задач. Поэтому воспользуйтесь приведенными советами, чтобы сделать ваши аттестационные обзоры максимально эффективными.
Цикл статей «Основы HR».
#1 Стратегический hr менеджмент
#2 Стратегия привлечения талантов
#5 Управление результативностью
#7 Отношения между сотрудниками